20xx年经济师辅导中级人力资源管理专业知识与实务全书知识点汇总p

20xx年经济师辅导中级人力资源管理专业知识与实务全书知识点汇总p内容摘要：

比如 ,不应笼统地要求提高产品质 12 量 ,而应具体指出“次品率控制在 1%以下”等。 (2)参与决策指在制定工作目标时 ,要求涉及目标的所有群体共同制定目标 ,并共同规定如何衡量目标的实现程度 ,而不是由上级单方面地指定下级的工作目标。 (3)限期完成指规定目标完成的时间期限 ,以及每一阶段任务完成的期限。 否则 ,没有期限的目标等于毫无意义的目标 ,也就成为“无所谓”的目标了。 (4)绩效反馈指不 断地给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈 ,使员工能及时地了解工作的进展 ,掌握工作的进度 ,从而及时地进行自我督促和行为矫正 ,最终如期完成目标。 这种反馈不仅针对基层的员工 ,也针对各级主管人员 ,以便他们能随时了解部门工作近况 ,肯定成绩 ,发现不足 ,及时采取恰当的措施 ,确保顺利完成部门目标。 比如 ,基层员工需要知道自己的日产出数量和次品率 ,或是销售额和投诉率。 部门经理则需要统计每日、每星期及每月的产量和销售额 ,做进度报表 ,了解不同时期的工作业绩 ,并同最终目标进行比较。 部门和组织可定期举行工作汇报会 ,共同总结工作 ,探讨实现目标的新策略。 (三 )效果评价 各种资料表明 ,目标管理是相当流行的管理技术。 在西方的大型企业组织中 ,包括民间和官方企业 ,有半数采用正式的目标管理制度 ,或曾经采用过一段时间。 当然 ,并不能从目标管理的普及性推断它的有效性 ,也有不少研究个案显示 ,目标管理实施的效果有时候并不能符合管理者的期望。 不过 ,许多问题往往不在于目标管理本身 ,而在于其他因素 ,如对这种管理有不实际的期望 ,缺乏高级主管的支持 ,无法或不愿意以目标达成率作为奖酬员工的依据等。 参与管理 (一 )参与管理的概念 参与管理就是让下属人员实际分享上 级的决策权。 实施参与管理不但可以发挥员工的专长 ,提高其对工作的兴趣 ,而且可以促进管理者和员工的沟通 ,有利于决策的执行。 同时 ,参与管理也是促进团队建设的重要手段之一 ,尤其受到年轻人和高学历员工的重视。 在具体运用上，参与管理有许多形式 ,如共同设定目标 ,集体解决问题 ,直接参与工作决策 ,参与咨询委员会 ,参与政策制定小组 ,参与新员工甄选等。 管理者把权力与员工分享的理由具体有以下四点 : (1)当工作十分复杂时 ,管理人员无法了解员工所有的情况和各个工作细节 ,若允许员工们参与决策 ,可以让了解更多情况的人有所贡献。 (2)现代的工作任务相互依赖程度很高 ,有必要倾听其他部门的意见 ,而且彼此协商之后 13 产生的决定 ,各方都能致力推行。 (3)参与决策可以使参与者对做出的决定有认同感 ,有利于决策的执行。 (4)参与工作可以提供工作的内在奖赏 ,使工作显得更有趣 ,更有意义。 参与管理有时被推崇为治疗士气低落和生产力低下的灵丹妙药。 不过 ,参与管理也不是放之任何组织 ,任何工作群体而皆准的法则 ,推行参与管理要有成效必须符合以下几个方面的条件 : (1)在行动前 ,要有充裕的时间来进行参与。 (2)员工参与的问题必须与其自身利益相关。 (3)员工必须具有 参与的能力 ,如智力、知识技术、沟通技巧等。 (4)参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁。 (5)组织文化必须支持员工参与。 此外 ,是否实行参与管理需要考虑员工对参与的需要 ,有些员工渴望更多的参与 ,而有些员工对参与并没有太大的兴趣 ,他们只关心完成自己的工作 ,而不希望承担更多的责任。 (二 )质量监督小组 质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。 质量监督小组通常由 8 到 10位员工及 l名督导员组成 ,小组成员定期集会 (通常每周一次 ,占用工作时间 )讨论质量方面的难题 ,分析问题出现的原因 ,并提出解决方案 ,然后监督实施。 当然 ,对于小组提出的各种建议 ,管理层有最后决定权。 而且 ,作为小组成员的前提条件是 ,必须具备分析和解决质量问题的能力 ,还要懂得与他人沟通 ,宣传各种策略。 (三 )参与管理的具体应用 参与管理同许多激励理论有背景关系 ,比如 ,他符合双因素理论的主张 ,既提高工作本身的激励作用 ,给予员工成长、承担责任和参与决策的机会。 同样 ,从 ERG理论来看 ,参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。 以下是参与管理在企业中具体应用的三个实例 : —— 奇异电子公司设在俄亥俄州的灯泡厂里 ,工作人员不仅执行许多任务 ,而且承担着许多原先属于管理人的职责。 当工厂产品滞销时 ,这些人员可自行决定减产 ,或把自己的一部分员工暂时解雇。 —— 东方航空公司曾实行这样的计划 ,允许作业人员对直接影响他们工作的决策有更多的发言权。 在实施这项决定之后 ,仅仅机械技工的生产力就大有提高 ,价值合计达 5000万美元。 —— 美国一家大保险公司 (USAA)的业务员每星期开一次检讨会 ,讨论如何提高工作质量 14 和生产力 ,管理人员不仅倾听他们的意见 ,而且对他们提出的许多意见予以采纳。 从实践看 ,原西德、法国、荷兰及北欧等长期实施工业化的民主国家 ,以及日本、以色列、前南斯拉夫等实施传统的参与决策制的国家 ,参与管理都有很深的基础。 在美国 ,参与管理却落后一些 ,原因是各级管理人员对与经理人分享权力这样的制度 ,在观念上与许多美国人的权威性格和阶层意识相冲突。 其实 ,越是居于高位的经理 ,越不容易接受参与管理的领导风格。 绩效薪金制 (一 )绩效薪金制的概念 绩效薪金制指将绩效与报酬相结合的激励措施 ,通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。 绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。 绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。 绩效薪金制的主要优点在于他可以减少 管理者的工作量 ,因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作 ,而不需要管理者的监督。 计件工资通过确定每件产品的计件工资率 (即每件产品的报酬 ),将员工的收人和产量直接挂钩。 计件工资制可以是每生产一件产品就给予一定量的报酬 ,多产多得。 也可以是每天有一定的薪金 ,另外根据产量追加报酬。 按利分红是把薪酬和企业效益 (利润 )联系在一起。 这种方法在西方主要针对各级主管 ,分红既可以是现金 ,也可以是股权。 这样就将他们的收人与企业的效益紧密联系在一起 ,促使他们努力工作 ,力求提高组织绩效。 绩效薪金制同期望理论关系比较密切。 期望理论 认为如果要使激励作用达到最大化 ,就应该让员工相信绩效和报酬之间存在紧密的联系 ,而绩效薪金制就可以使员工的报酬与其绩效直接挂钩。 实践证书 ,绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。 (二 )绩效薪金制的应用 绩效薪金制在现实管理中相当流行。 举例来说 ,考尔特 (Colt)实业公司在经营较好的情况下 ,总裁戴维马格里斯除有丰厚的基本年薪之外 ,还可根据绩效获得 55 万美元的年底分红；相比之下 ,努柯尔 (Nucor)钢铁公司的总裁肯伊弗尔森 ,1986 年却由于业绩不佳 ,年薪被削 减 41%。 对于普通员工 ,同样也可采用红利薪金。 Aamp。 P茶叶公司的门市店员分布在费城60 家百货公司里从事销售 ,他们的薪金一部分是根据销售绩效发放的 ,结果这样的做法不仅增加了员工个人收入 ,也提高了企业总体营业额。 (三 )斯肯伦计划 斯肯伦计划由美国麻省理工学院教授约瑟夫斯肯伦提出 ,它融合了参与管理和绩效薪 15 金制两种概念 ,被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。 斯肯伦计划的主张是 :①组织应结合为一体 ,不可分崩离析；②员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的；③效率提高后所增加的获利 ,应与员工共同分享。 斯肯伦计划有两项不可缺少的要素 :一是设置 一个委员会；二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。 委员会由劳资双方推派代表组成 ,其职能是审核员工所提出的建议 ,找出最佳方案予以实施。 同时 ,委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本 ,并按照 75%归员工、 25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。 斯肯伦计划的采用有的成功了 ,有的失败了 ,关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖 ,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度。 第二章知识点归纳 特质理论 中级经济师人力专业第二章 改变型领导理论 中级经济师人力专业第二章 魅力型领导理论 中 级经济师人力专业第二章 路径 目标理论 中级经济师人力专业第二章 权变理论 中级经济师人力专业第二章 领导 成员交换理论 中级经济师人力专业第二章 早期关于领导的研究 中级经济师人力专业第二章 俄亥俄与密西根模式 中级经济师人力专业第二章 管理方格图 中级经济师人力专业第二章 领导者的生命周期 中级经济师人力专业第二章 领导者的技能 中级经济师人力专业第二章 决策过程 中级经济师人力专业第二章 决策模型 中级经济师人力专业第二章 决策风格 中级经济师人力专业第二章 特质理论 著 名的历史学家托马斯卡约尔 (ThomasCarlyle)曾经说过 :“世界的历史就是伟人的历 16 史”。 受到这种观点的影响 ,早期的心理学家在看待领导问题的时候往往从特质论人手 ,他们把研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上 ,提出了一系列的理论。 传统的特质理论认为 ,领导者具有某些固有的特质 ,并且这些特质是与生俱来的。 只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。 从 20世纪 30年代开始 ,心理学家对特质论进行了大量的研究 ,但是结果却并没有找到一些特质因素 ,以便将领导者和非领导者以及成功的领导者和失败的领导者的特质进行区 分。 这表明 ,试图找到一组独特的特质来鉴别成功的领导者的努力是失败的。 但是还有研究表明 ,有一些特质 ,如有智慧、支配性、自信、精力充沛、富有专业知识等 ,是与成功的领导者一致相关的。 这说明具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性 ,但是并不存在一种特质能够保证领导者的成功。 对于领导者到底应该具有哪些特质 ,吉伯认为 ,要想成为卓越的领导者 ,就必须具备以下特质 :身强力壮 ,聪明但不能过分聪明 ,外向有支配欲 ,有良好的调适能力 ,自信。 与吉伯的思路相似 ,斯道格迪尔进一步扩大了特质的范围 ,他认为领导者应该具有下列特质 :对所完成的工 作具有责任感；在追求目标的过程中热情并且能够持之以恒 :解决问题时勇于冒险并富有创新精神；勇于实践；自信；能很好地处理紧张的人际关系并能够忍受挫折等。 特质理论由于存在以下一些缺陷 ,所以在解释领导行为方面并不十分成功 ,他的不足表现在 : (1)忽视了下属的需要 :具有某种特质的领导可能适合管理某些下属 ,但不适合管理另一些下属。 (2)没有指明各种特质之间的相对重要性 :成功的领导可能需要具备许多特质 ,但其中某些特质最为关键。 (3)忽视了情景因素 :特质理论没有考虑到工作的结构性、领导权力的大小等情景因素的影响 ,因 此不能解释为什么具有不同特质的领导在各自的组织中都可以工作得非常出色。 (4)没有区分原因和结果 :特质与绩效之间的相关研究并不能解释是因为具有某些特质才导致成功 ,还是因为成功才建立了这些特质。 例如 ,虽然研究可能发现丰富的专业知识与管理高的绩效之间有很好的相关关系 ,但这并不能表明到底是因为具有较高的专业知识才获得了管理的高绩效 ,还是因为担任了管理的职位才获得了丰富的专业知识。 改变型领导理论 伯恩斯把领导分为两种类型 :交易型和改变型。 交易型领导强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性。 交易型领导强调 任务的明晰度、工作的标准和产出 ,他们很关注任务的完成以及员工的顺从 ,这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。 与 17 交易型领导相反 ,改变型领导则是通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们 ,改变型领导能够为组织制定明确的愿景 ,他们更多地通过自已的领导风格来影响员工 (如增强员工的动机 )和团队 (如调解团队内部的冲突 )的绩效。 交易型领导者的特征和方法 :承诺为努力提供奖励 ,为好绩效提供奖励 ,赏识成就。 (积极型 ):观察和寻找对于标准的背离 ,采取修正行动。 (消极型 ):仅在标准没有满足时进行干涉。 :放弃责任 ,避免做出决策。 改变型领导者的特征和方法 :提供任务的愿景 ,潜移默化自豪感 ,获得尊敬和信任。 :持续的高期望 ,鼓励努力 ,用简单的手段表达重要的意图。 :提升智慧 ,理性和谨慎的解决问题。 :给予个人关注 ,个性化地对待每名员工的培训和建议。 基于自己的研究结果 ,伯恩斯认为在多数情况下 ,交易型领导者依靠的是消极型差错管理 ,所以交易型领导是一种相对平庸的管理 ,而改变型领导则导致组织在革新和变化中的超额绩效。 伯恩斯认为通过 补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领导 ,会使组织有效地运转并且健康地成长。 魅力型领导理论 罗伯特豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理论。 魅力型领导者是指具有自信并且信任下属 ,对下属有高度的期望 ,有理想化的愿景 ,以及使用个性化风格的领导者。 魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及其任务 ,表现出对领导者的高度忠诚和信心 ,效法其价值观和行为 ,并且从自身与领导者的关系中获得自尊。 由于魅力型领导者对其追随者产生影响 ,因而魅力型领导者将促使追随者产生出。