20xx年电大电大管理案例分析考试参考答案(案例涵盖网上、课本和复习指导

20xx年电大电大管理案例分析考试参考答案(案例涵盖网上、课本和复习指导内容摘要：

） 上海中龙公司的人才流失。 答： 人才流失对中龙的影响主要体现在以下几个方面：（ 1）企业员工的严重流失将严重影响一个企业的生产力，生产效率会大打折扣。 具权威统计，在有效组织的情况下，熟练工的工作效率是生手的四五倍。 中龙公司人员的严重流失对企业来讲，流失的就是企业的效益和企业的 利润。 （ 2）企业员工的严重流失对一个企业的产品品质体系也会带来严重的不良影响。 对一个制造性企业来讲，熟练工人的质量意识以及对产品生产工艺和产品质量标准的长期把握，都不是短时间的培训能够达到的，是需要时间来潜移默化的。 所以，中龙公司人员的严重流失，流失的是中龙公司产品的高品质，流失的是中龙公司良好的质量信誉。 （ 3）可能也是最严重的，就是整个企业没有凝聚力，没有向心力，员工无忠诚可言，企业无文化价值可言。 整个企业进入恶性循环，大家勾心斗角，重视的都是短期利益，眼前利益，无视公 10 司的长期发展需要，这种企业工作效率能 提高吗。 产品质量会有保证吗。 管理能上台阶吗。 答案都是否定的。 公司人员流失的具体原因 ? 答： 根据以上案例内容，中龙公司人员流失的原因主要有以下 6个方面 :（ 1）我们认为中龙公司人员流失最大也是最重要的原因，是人力资源管理工作在公司没有得到上层管理人员的足够重视。 这从几个方面可以得到体现，首先是高层管理者思想意识重视不够，对人员流失的危机意识不强；其次是公司人力资源的管理组织工作不力。 中龙公司的人事工作是管理部的一个分管工作，没有专业素质的职能部门来负责此项工作；公司也没有赋予人事管理部门足够的权限，如人事 管理人员无权调整薪酬结构等，这些迹象都说明了人力资源管理工作在企业没有得到足够的重视。 （ 2）中龙公司人员流失最直接的原因，是管理人员的人本管理意识缺乏。 这从案例中许多地方都可以找到，从员工的生产活动到日常生活，其不合理的规定随处可见，如超常规无休止加班，不能叫外卖；管理人员的粗暴管理手段，只要产量，不管员工的想法，不准请假，没有休息，没有固定和良好的沟通机制等等，这些缺失的人本管理，就是人员流失的最直接的原因。 （ 3）中龙公司薪酬不合理，工资低廉（与同行比较），人事管理部门不能根据市场的情况和公司自身发展的需 求及时调整薪酬制度等等，成了员工流失的主要和根本的原因。 案例中也多次提到，由于薪酬低，上海的生活成本高，导致人员不好招，招来了也留不住。 因为薪酬是员工从事劳动的物质利益前提，与员工的切身利益密切相关，直接影响着员工的劳动积极性，没有了积极性和发展动力，员工自然就会大量流失。 （ 4）中龙公司对员工的前期培训和引导工作不足也是导致人员流失的原因之一。 从案例中可以看到，中龙公司的培训工作比较草率，没有长期的培训计划，没有规范而系统的培训组织工作；然而我们知道，在现代企业中的员工，自我意识和自我实现的愿望很强烈，工作 对于他们来说，不仅仅是生存的手段，也是实现自我价值的途径，而培训能够有效地开发员工自身的能力和素质，使他们在工作中感受到个人的成长和发展，从而激发他们对企业的忠诚感和献身精神，对培训工作的无计划和不重视就使我们的人员流失于无形之中。 （ 5）员工职业规划的欠缺，成为部分核心人员流失的重要原因。 在案例中我们也看到，中龙公司没有组织对员工的职业进行相关的规划，其实也可以想到，连培训都很简单，还能指望他们做好职业规划吗。 其中提到，工程部的张工，对后续的工作没有目标和指望而离职；从人的五大需求理论中，我们知道，职业规划 工作对公司的核心技术人员和重要的管理人员的重要性事不言而喻的，那么，中龙公司核心人员的流失就说明了忽视这个问题的严重性。 （ 6）中龙公司小团体即非正式组织的存在，车间裙带关系严重等，也给人员流失提供了相应的机会。 一是外面的人很难融入到公司现有的团队，二是处理不好，会成批流失人员，特别是中层管理干部，其中一个车间主任带走七个关键技术骨干岗位人员流失就是明证。 现在来负责中龙公司的人事管理，请问你将采取什么办法来解决中龙公司的人才流失问题。 答： 根据中龙公司人员流失的六点原因分析，我们认为要从以下几个方面入手 来解决这个问题。 （ 1）中龙公司高层管理应将公司的人力资源管理工作纳入到公司的一个战略高度进行优先解决具体讲，要将人力资源工作纳入到企业的战略层次来考虑；要组建专门人力资源管理部门，从组织上来解决这个问题；要对人员的现状进行归档、分析和总结，不断提高企业管理人力资源的能力和水平。 （ 2）根据中龙公司上面对人力资源管理方面所存在的问题的分析，有针对性的采取相关的措施首先，要根据公司和行业现状，根据薪酬的制定原则，制定科学、合理、在同行中有竞争性的薪酬制度；同时要辅以相应的绩效考核机制，让好的薪酬制度得到好的发挥。 在选择薪酬政策时，企业一方面要考虑国家经济运行情况，劳动市场的供求状况，同类企业的薪酬水平，以及国家政策等，还要考虑本企业的经营发展和薪酬管理状况。 其次，要有区别的做好各级员工的职业规划工作，具体讲，就是关注好各级员工的 11 两个前途（“前”和“钱”），要充分了解员工的内在需求和层次要求，要根据各人的需求制定相应的职业规划，建立各种适合员工发展的职业通道；针对员工职业发展的需求，给予员工必要的职业指导，以促使员工职业生涯的成功。 第一个培训是对管理人员的培训，特别是基层管理人员的培训，要培训他们人本管理的思想和人力 资源管理方面的技能，怎样与员工进行沟通的技能，怎样引导培训员工的能力以及基本的人事管理能力。 中龙生产一线员工的流失与车间现场管理人员在人员管理上的不作为有直接的关系，只有基层管理人员想要解决并有能力解决人员流失问题，人员流失问题才能得到快速而有效地解决。 第二个是对员工的培训。 要经常和员工沟通，特别是新员工，要设法使他们能很好的融入到企业的团队。 第四，企业要想办法利用好小团体。 可以有效的防范人员流失，不会有害，反而有利。 第五，公司的各项制度和规定都要以人性化为出发点和前提，也就是要加强人本管理。 要根据公司的现状制定人性而适用的制度；管理人员不应只注意完成任务，而应把重点放在关心人和满足人的需要上，要重视人际关系，要培养和形成员工的归属感和整体感；管理人员应多在员工与管理当局之间发挥沟通联络的作用；要在企业实行“参与式”管理，吸引员工在不同程度上参与企业决策的研讨。 （三） 苏总的烦恼 D 市项目上出现问题的主要原因是什么。 应采取哪些措施。 答： （ 1） 各部门协调沟通不畅； （ 2） 部门自身也未能解决好员工关系； （ 3） 领导高层没有充分履行管理职责；许多事务都堆砌在总经理眼前，基本是不问不知，一问问题许多，作为高层管理者，亲力亲为要解决关键问题，更多是放手让各部门之间协调、沟通，而不是处理所有的问题，因此高层管理者要懂得抓大放小。 ，假如你是人事部经理，你会提出何种解决对策。 答： 激励理论的使用主要是为了留住人才和安心工作，激励要保证公平公正。 （ 1） 马上退还小任的保证金。 人事经理明确表示保证金的意义在于考核新近员工表现，经过考核小任符合公司需要，同时向另外没有收保证金的新员工重新收保证金，以示公正。 （ 2） 建立绩效考核制度。 对超额完成任务或工作质量突出的员工实施绩效奖励， 对未能完成指标的员工无论何种背景进行相应惩罚如扣发奖金、点名批评、降级等，建立明确、公平的绩效考核制度。 （ 3） 物质激励和精神激励相结合。 除了明确的物质激励外，精神激励也要跟上，如在大会上点名表扬、颁发公司具有纪念意义的徽章以及荣誉称号等。 （四） 惠普公司的组织变 革 ，给约翰 •A•杨对于惠普公司组织模式的变革定义 ? 答：（ 1） 公司组织结构从等级式变为扁平式，大大提高了工作效率。 惠普公司在 90 年代发现公司应对市场反馈缓慢的主要原因即组织机构多层，解决一项事务需要车山海会，严重影响了公司办事效 率和企业形象，于是惠普公司取消委员会制，促成相对独立的部门体系。 （ 2） 通过扁平化的组织模式激励员工工作热情。 裁汰冗员、精兵简政，制度公平，效率提高促使员工在崭新的工作领域充满斗志和激情，从而更加高效完成工作。 （ 3） 合理的组织架构最终使公司大大提高利润。 工作效率提高直接导致客户满意度提高，从而直接增加公司利润。 ? 答： 领导高层执行力强，思维敏锐，民主公平的领导理念。 （五） 为什么员工失去了工作乐趣 12 科学化 后，员工反而失去了工作乐趣 ? 答：（ 1） 管理流程科学化要包括两个方面，一是生产流程管理的科学和严谨，由于专业化极强，确实会带来员工作业环节联系紧密，工作单调等问题，因此，管理流程科学化的另一方面还要有对于员工作为不同个体的人文关怀，以及能够激发其创造性和积极性的制度和措施。 ? 答 ： 有效的激励，必须通过适当的激励方式与手段来实现。 按照激励中诱因的内容和性质，可将激励的方式与手段大致划分为三类：物质利益激励、社会心理激励和工作激励。 物质利益激励。 物质利益激励是指以物质利益为诱因，通过调节被管理者物质利益来 刺激其物质需要，以激发其动机 的方式与手段。 它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决 定着员工基本需要的满足情况。 社会心理激励。 (1)目标激励。 即以目标为诱因，通过设置适当的目标，激发动机，调动积极性的方式。 (2)教育激励．具体包括政治教育和思想工作。 (3)表扬与批评。 是管理者经常运用的激励手段。 (4)尊重激励。 管理者应利用各种机会信任、鼓励、支持下级，努力满足其尊重的需要，以激励其工作积极性。 主 要包括以下三方面内容 ： ①员工参加管理。 所谓职工参加管理，是指在不同程度 上让员工和下级参加企业决策以及各级管理工 作的研究和讨论。 处于平等的地位商讨企业的重大问题，可使员工感到上级主管的信任，从而体验出 自己的利益和企业发展密切相关而产生强烈的责任感。 ②榜样激励。 运用榜样激励，首先要树立榜样。 选择 榜样时要注意榜样的行为确实是企业中的佼佼者，这样才能使人信服；其次要对榜样的事迹广为宣传， 使企业的员工都能知晓，使学习的目标更加明确。 ③竞赛(竞争 )激励。 在企业里为了提高员工的工作效率，很多时候都要制定竞赛来激励员工。 要注意 目标不能太高或者太低，这样员工才会为这个目标去努力。 要精心选好奖品，比较公平和公开的进行竞赛，而且竞赛完了一定要公布出来，才能达到最后激励员工的效果。 工作激励。 按照赫茨伯格的双因素论，对人最有效的激励因素来自于工作本身，因此，管理者必须善于调整和调 动各种工作因素，搞好工作设计，千方百计地使下级满意于自己的工作，以实现最有效的激励。 日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出，“工作的报酬就是工作本身”，这句话深 刻地道出了工作丰富化这种内在激励的重要性。 工作激励是通过促进员工工作的丰富化来调动员工工作积极性的一种激励方法，其实质就是让工作本 身成为激励因素。 优秀的企业不仅给员工发工资，还给员工的工作增添意义，使他们觉得自己的工作 很有挑战性，很有成就感，而且，尽可能地让他们扩大工作范围，允许他们经常调换工作，调剂他们 的工作强度，促使他们对工作产生强烈的乐趣。 在这种情形之下，员工能够最大限度地发挥聪明才智、干劲和热情。 工作激励方法很值得我国企业运用和借鉴。 现在国内发展型企业，多半还属于劳动密集 型企业，工序技术性不高，专注面窄，重复性强，容易导致工作乏味和无聊，影响生产效率，如果能 够合理地安排工人轮换工序，使他们的生产操作从单调枯燥趋于丰富 多彩，也许有些工人会从工作轮 换中发挥出自己的更大潜力，从而确立几种适合自己兴趣的、自己真正喜欢干的工序来，这样他们一 定会更愿意长久地在企业扎根，做更多的事来体现自己的工作价值。 （六） 宗庆后 :一个面面俱管的当家人。 答： 宗庆后的领导风格是个人说了算的领导风格，也被称为独裁式领导风格。 利 与 弊 ，如何避免负面效应 ? 答： 这种领导模式在员工素质比较低的企业十分有效，决策及时果断，能够抓住机会并很有效率，宗庆后“集权式”的管理方式， 在其娃哈哈发展初期，快速对各项企业战略发展 13 方向作出决策。 缺点：不利于管理团队的成长。 企业难以持久发展。 因为员工间习惯了上面的领导层作决定，而扼杀了其主动创造能力，长此以往，企业的创新发展有阻碍。 解决的方案有很多，需要“娃哈哈”公司根据其内部实际管理情况，作出对策。 如“开展全员式的管理方式”，对一些政策性的管理问题，集思广义，再进行综合性的测评，进行可行性的验证方法等。 或运用头脑风暴等管理方法，召开员工大会。 有效提升管理效率。 （七） 销售经理的辞职 ?公司应该挽留李兴吗 ? 答： 我认 为李兴应该走，公司不应该挽留李兴。 亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。 即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。 李兴付出的艰辛不比其他销售经理少，对公司的长远发展是非常有利的，而得到的报酬与其他销售经理相比低的多，因此李兴很不服气。 李兴作为有多年销售经验的销售经理，虽然与客户的关系相处的不错，但应该严格按照合同法的要求，签订与客户的各种文字合同或协议，有备无患。 为了李兴今后更好的发展，建议李兴 在签订合同时要养成严谨、完整、一丝不苟的工作作风，大事上不糊涂。 当然与客户处好关系也是非常必要的。 ，该如何解决这个问题 ? 答： 我认为作为新任总经理，在严格管理的的前提下，还要考虑员工的心理需要。