20xx年电大电大企业战略管理复习资料

20xx年电大电大企业战略管理复习资料内容摘要：

【战略目标】发挥苏州山水资源优势，苏州嘉德房地产开发公司多年来致力于人文居住建筑的开发与研究，探索对中式建筑与现代居住概念的统一与协调。 发掘历史文化的精髓，并结合开发房地产项目中，无论从方案的设计到施工方案的制定，每一道工序都力求 精益求精，从中国人文地产首创之作“清华坊”到升级产品“江南坊”，在传统中式民居的研发领域积累了深厚的成功经验。 追求持续增长，打造特色品牌。 未来 23年内培养一批专业水平过硬的业务团队。 其中，中、高级专业技术人员占 60%，充分保证了公司可持续发展的技术水平和创新能力，也保证了产品所独具的文化特色和表现内涵。 这支精英团队始终以规范、专业、重于长计而立身，历经几年的披荆斩棘之后，成为中国人文居住的后来居上者、中国传统中式民居建筑的引领者。 【战略措施】在当前房地产市场销售不景气的情况下，以高度竞争为特点的市场上， 只有使自己对顾客具有特殊性，懂得发展和维护顾客忠诚的驱动力，树立企业良好的形象，提供具有竞争价值的产品和服务，苏州嘉德深知地段对该产品塑造的作用。 战略措施是 : “我们是做好产品再找地块，而不是其它开发商通常的先拿地再做产品规划”。 在这个领域里打拼的时间越长，越能深刻感受到中华民族“家庭”情感和意识的强烈。 当很多人捧着数十年甚至几辈人的积蓄来买房时，要知道，房子早已超越了单纯的商品概念，它承载的是人们对美好生活的向往、对幸福家园的期盼、对企业价值观的认同。 当合作伙伴在协议上庄严签字的时候，他们又何尝不是对企业 充满了种种向往、追求和期盼呢。 当人们把种种向往、追求和期盼寄托在我们身上时，这一切便汇成了我们一份份沉甸甸的责任，一个个超越利润之上的神圣使命。 公司秉承诚信、务实的经营理念，通过不断拓展与地产行业相关的业务领域，在产品与服务中坚持开创性思考和对品质的不懈追求，致力于为客户提供优质的产品与服务，为政府和公众贡献丰富的社会财富，为集团和合作伙伴创造稳定持续的收益，为员工开辟广阔的发展空间，以创新思想与实践、不断超越，成为消费者心目中具有独特价值的现代地产企业。 在产品上，以科学的方法创造产品价值，关注居住的本 质，真正贴近人性需要，使产品竞争从功能上取胜；在企业管理上，强调科学的现代企业管理，尊重商业逻辑，使企业在和谐、理性中获得持续发展；在企业文化上，强调发展观念，以此作为企业生命力的保证。 公司未来的定位是：以苏州为中心，要为中国传统中式民居建筑的引领者，未来苏州建设将按照既定的“企业管理现代化＋住宅产业现代＋资本运营现代化”发展战略，继续行驶在快速可持续增长的轨道上： （ 1）继续以“给你一个温馨舒适的家”作为最高使命和终极目标，脚踏实地，精耕细作，循序渐进，保持良好的内生性增长，着力打造公司的管理平台和管理 团队，提升企业执行力，最终实现从优秀到卓越的蝶变。 （ 2）继续坚持“以苏州为中心，发展成为长三角地区房地产龙头企业”的发展战略，继续走“专业化、信息化、产业化、国际化”的发展战略。 （ 3）致力于住宅产业现代化的推进，整合上下游产业链企业，加速国家住宅产业化基地的建设，使之成为国内重要的住宅科技研发基地和住宅部品生产基地之一，进一步培育和提升自身的产品创新能力，最大限度地满足市场需求。 通过住宅建设的标准化、信息化、工厂化，提高产品品质，降低生产成本。 （ 4）继续强化创新理念和精品意识，进一步展开目标管理，倡导 营销创新，推进实施业主满意度战略，强化优质服务意识，进一步提高中式建筑的认知度和美誉度，提高客户满意度和忠诚度。 高度重视企业的价值观建设，积极组织引导各建筑队之间开展技能比赛，在每一个人中，做每一件事中，在每一天的工作中牢记质量意识。 从转变观念入手，逐步形成具有自身特色的科学发展观。 一、是确立全面协调的发展观，即多年来一直坚持走质量效益型发展道路思想不动摇，努力将嘉德房产发展成为产业化程度较高、融资渠道广阔、管理水平一流、在苏州房地产业中具有相当影响力之一。 二、是确立全面均衡的市场观，不断提高市场研究、 投资决策分析、目标客户锁定、营销策划和销售控制等能力。 将“市场”的思想要贯穿企业运作和项目开发的全过程，全面提升产品品质，抢占市场的制高点。 三、是确立科学的人才观。 长期致力于企业核心竞争力的培养，在构建学习型组织、培养职业经理人队伍、完善法人治理结构、锻造技术创新能力、建立质量保证体系方面做了大量工作，为全面推动企业品牌战略、质量战略和服务战略的实施奠定了良好的人才基础。 四、树立客户至上的服务观。 围绕客户需要的价值，提高产品和服务的价值含量，强化过程服务，不断提高客户满意度。 五、实现企业文化与企业战略 的和谐。 企业战略管理就是通过资源积累与配置，培养和发展能使企业在未来市场竞争中居于有利地位的核心能力，从而获得持续竞争优势。 六、实现企业文化与核心竞争力的和谐。 企业文化既是企业核心竞争力的重要内容和形成要素，也是培育企业核心竞争力的重要途径。 七、实现企业文化与组织创新的和谐。 与时俱进，不断创新，是优秀企业文化的本质要求。 宏观调控下的市场竞争已不再是简单的个人竞争，而是更多地表现为团队的竞争。 八、实现企业文化与员工发展的和谐。 企业的发展与员工的发展紧密相联，人是企业的能动要素和主体，是企业文化的源泉，“ 以人为本”是企业文化建设的灵魂和主旋律 九、实现企业文化与社会责任的和谐。 企业的社会责任是获取竞争优势的利器之一，它有利于提升企业的文化和声誉。 通过合理承担社会责任，可以将企业经济利益最大化与社会利益最大化有机结合起来，从而促使企业在承担社会责任的同时获取良好的经济效益。 最后我相信苏州嘉德房地产开发有限公司建设会走得更好、更稳。 我也希望：苏州嘉德房地产开发有限公司不仅是苏州的、长三角的，更是全中国的。 ，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型 的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。 俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。 该公司的入厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；根据该例说明 （ 1）该公司采取的是哪种竞争战略。 （ 2）该公司从哪些方面保证这种战略的运用。 答：（ 1） 该公司采取的是成本领先的竞争战略。 通过对企业生产流程的重新组合达到降低成本提高竞争能力的目的。 （ 2）主要有两个方面保证成本的降低，一是从整个成本链的角度进行分析，将影响成本的最大影响因素 —— 屠宰过程进行了重新安排，大幅度削减了入厂牛群的运输费；二是从物料消耗方面进行改进，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。 7. Motel6 和里茨卡尔顿在住宿行业中参与竞争的市场定位恰恰相反。 卡尔顿的对象主要是那些愿意支付且支付得起高级的住宿和一个一流的个人服务的旅行者和度假者。 卡尔顿的特色是：（ 1）黄金地段――从很多房间都能够看到如画的视野风景；（ 2）定制的建筑设计；（ 3）幽雅的饭店，食物精美、名厨主理；（ 4）游泳池、健身设施及其他休闲设施；（ 5）雅致的休息间和酒吧；（ 6）高级的房间住宿条件；（ 7）适时适地的顾客服务和娱乐休闲机会；（ 8）大规模受过很好训练的专业工作班子，他们为使每一个顾客的逗留都非常惬意面竭尽全力。 请根据以上资料回答： （ 1）两家公司分别采用的是何种竞争战略。 这两种不同的竞争战略的适用条件有哪些。 （ 2）两家公司都是经营旅馆业的，为什么能够采取截然不同的竞争战略。 答：这两家公司 都把精力集中在整体市场的一个很狭窄的部分 ,Motel6的竞争优势的基础是能够以比竞争对手低的成本为对价格很谨慎的旅行者提供基本的 ,经济的住宿服务 .卡尔顿竞争优势的基础是能够为一群富有的客户提供上乘的住宿服务和无与伦比的个人服务 .它们都能够获得竞争的成功――虽然它们所采取的战略处于两个极端 ,因为住宿市场包含着多种多样的购买者细分市场 ,它们的偏好和支付能力也多种多样。 实例表明 : ,一种是低成本的集中化 ,另一种是差异化的集中化 ,两种集中化战略都可能取得成功 . 场 ,就有采取两种集中化的可能 . ,将精力集中于自己的目标顾客 . . 实现低成本战略的途径采取低成本战略 ,要注意三点 ,一是要关注企业的累积成本 ,二是要相对于竞争对手成本较低而非绝对低成本 ,三是要结合企业的价值链 .实现低成本的途径有 :改造价值链 ,实现规模经济效益。 ，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。 根据以上信息，试分析： （ 1）中国工商银行与中国石油总公 司的合作属于哪种类型的合作。 （ 2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益。 （ 3）试总结该种合作成功的条件。 答：１、中国工商银行与中国石油总公司的合作属于合作营销中的渠道合作。 ２、工商银行是中国最大的国有银行之一，营业网点多，分布广，拥有庞大的客户群，除存取款业务外，还有其他增值业务。 中国石油是中国最大的石油销售企业之一，在全国各地拥有数量众多的加油网点。 两家合作，工商银行可以扩大客户数量，特别是优质客户的数量，增加存款额度，增加发卡年费收入，可以将中石油作为理财和结算业务的客户。 中石 油也可以扩大固定客户的数量，同时通过工商银行的数据库，可以清楚地了解加油者的分类情况，便于中石油有针对性地进行客户服务，开展有效的促销活动，由于持卡加油，减少了现流转甚至可以由银行代开发票，减少了中石油的人力投入。 作为合作双方，合作的主要条款应当有：（ 1）发行卡的名称，功能及各种优惠措施。 （ 2）基于牡丹加油卡的信息提供义务。 （ 3）双方围绕牡丹加油卡开展活动的分工及相互协作配合约定等。 ３ 、 双方的有相互的利益需求．而且各自都是各自领域的强势企业，有广阔的客户群，以及互相之间联系紧密，有开展合作的可能。 ，在所属教学点的网上发贴交流学习体会，在此基础上将教材第五章的内容进行总结。 要求：本章的主要知识点、体会较深的案例、大事、自己收集的材料、该领域的热点问题及前沿问题等。 答：战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。 它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。 认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有 助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。 一、第五章的主要知识点： 公司战略的主要任务是界定公司的业务与市场领域。 对于某一特定公司而言，企业的业务与市场领域无非有扩大、维持、减少三种选择。 这三种选择恰恰对应于三种不同的公司战略类型：成长型战略、稳定型战略、收缩型战略。 第五章分别介绍了这三种公司战略的类型、适用条件，并分析其利弊。 成长型战略是一种使企业在现 有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。 它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的管理方式、生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。 在实践中，成长型战略有密集增长战略、一体化战略、多元化战略等多种类型。 成长型战略的实现方式主要有内部创业、企业并购与战略联盟三种方式。 稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。 它是对产品、市场采取以守为攻、以安全经营为宗旨、不冒较大风险的一种战略。 稳定型战略主要有：无变化战略、维 持利润战略、暂停战略、谨慎前进战略等类型。 收缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。 收缩型战略包括转变战略、放弃战略、清算战略等类型。 二、第五章学习中体会较深的案例： 在本章的学习中，体会最深的案例就是：美国克莱斯勒公司的转变战略。 20世纪 80年代初期的美国克莱斯勒公司是有效运用转变战略最突出的实例。 李•亚科卡就任克莱斯勒公司的董事长和总裁后，采取了收缩型战略中的转变战略，具体措施有：整顿上层管理班子、调整产品结构、缩小生产规模等，并坚持“行动至 上，不断尝试改革”，公司很快从濒于破产的处境中脱身出来，扭亏为盈。 三、公司战略选择领域的热点问题、前沿问题 —— 我国中小企业发展的战略选择（根据收集的材料整理） 全球经济发生了巨大变化，经济环境越来越复杂和变化莫测，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰。 对于目前我国的中小企业而言，成长期的中小企业已度过了创业期的艰难，逐步趋于稳定，并追求做大做强，但往往由于对未来缺乏预见，造成许多处于此时期的中小企业没能及时调整发展战略，出 现盲目扩张，导致停滞，甚至走入困境。 因此，中小企业要从企业实际出发，根据自己的优势、特点、经济全球化的变化和趋势，抓住机遇，选择适合自身的发展战略，可供选择的战略有： 专一化发展战略 专一化发展战略是企业以某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一个地区市为主攻目标的战略思想。 其战略思想。