20xx年电大期末考试复习资料--企业集团财务管理综合练习题参考答案(10秋

20xx年电大期末考试复习资料--企业集团财务管理综合练习题参考答案(10秋内容摘要：

发展历程看， U型组织主要适合于处于初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团。 其二 ， H型结构 (“ 母公司 子公司”型 ) 13 H型结构大体采用“母公司 — 子公司”这样一种组织体制。 集团总部下设若干子公司，每家子公司拥有独立的法人地位和比较完整的职能部门。 集团总部作为母公司，利用股权关系以出资者身份行使对子公司的管理权。 总部如何发挥其战略管理功能，强化母子公司的“目标一致”及应有的管理互动，妥善平衡集团内部集权与分权关系，发挥集团业务经营、管理的协同 效应等，是这类集团组织面临的主要问题。 其 三 ， M 型结构 (“母公司 事业部 工厂”型 ) M型结构也称 事业部制。 在 M型结构中，总部按产品、业务、区域、客户（市场）等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，从而形成总部直接控制的 若干事业部 ，然后由事业部行使对其所辖各业务经营单位（即子公司或孙公司等）的“归口”管理。 事业部 作为集团总部与子公司间的“中间管理层”，并不是一个独立的法人，但却拥有相对独立完整的经营权、管理权，作为受 控的利润中心， 要对其所辖各独立法人单位就产品设计、采购、生产制造、营销、财务与资金管 理等，行使统一或集中管理。 U型、 M型及 H型组织的优劣比较 组织结构 优劣分析 U型 M型 H型 优点 不足 战略问题 困难 、协调成本高 于控制 源和技能帮助各成员企业 （ 2）企业集团组织结构的新发展 其一 ， 混合组织结构 14 不同组织结构各具优缺点，并适应不同情况。 现代企业集团往往业务复杂， 因此 多采用混合组织形式，即 U型、 H型、 M型三种基本形式的混合状态。 其二 ， N 型组织 (网络型组织 ) N型组织也称 网络型组织，它是继 U 型、 H型、 M 型之后的 一种新型的企业组织模式。 从总体上看， N 型组织是一个由众多独立的创新经营单位组成的彼此有紧密纵横联系的网络，其主要特点是 : 组织原则是分散化 、 有良好的创新环境和独特的创新过程 、 具有较大的灵活性和对市场快速反应能力 、 密集的横向交往和沟通。 企业集团最大优势体现为资源整合与管理协同， 要达成资源整合与管理协同效应，母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间应当遵循集团一体化的统一“规范”以实现协调有序性运行。 一般认为，无论企业集团选择何种组织结构，其总部功能定 位大体相同，主要体现在： （ 1）战略决策和管理功能。 母公司负责组织制定和监督实施集团的发展战略和中长期规划，同时对战略实现中的重大事项进行协调和管理。 （ 2）资本运营和产权管理功能。 母公司通过投资、融资和产权运作，实现资本的保值增值，包括通过投资、兼并等方式经营子公司，调整重组集团的存量资产和产业结构，也包括在国内外资本市场融资，通过上市、配股、出售股权、发行债券等形式，取得发展资本，推动集团的持续发展。 产权管理则包括对股权代表的管理及对子公司产权变动和产权交易的决策和监督。 （ 3） 财务控制和管理功能。 财务控制在是公司战略和财务战略引领下，利用财务管控手段对集团进行的控制，包括预算管理、财务管理分析与财务预警、财务业绩评价等等。 财务控制与管理功能是企业集团管理的核心。 （ 4）人力资源管理功能。 人力资源是企业集团的重要资源，加强人力资源管理已成出资人、企业家的管理共识。 集团总部在企业集团管理中应当充分发挥其主导功能，通过集团组织章程、集团战略、管理政策与制度等，为集团整体及下属成员企业的协调、有序运行等确立行为规范。 当然，上述所有管理都应基于集团公司治理的框架之下。 企业集团财务管理体制及其主要内容。 企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排。 集团财务管理体制的核心问题是 如何配置财务管理权限，其中又以分配 总部 与子公司之间的财权为主要内容。 15 一般认为，企业集团 财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。 （ 1）集权式财务管理体制。 在这一体制下，集团 重大财务决策权集中 于总部。 这一体制的优点主要有：第一， 集团 总部 统一决策，有利于规范各成员企 业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现 ； 第二， 最大限度地发挥企业集团 财务 资源优势 ，优化财务资源配置；第三，有利于发挥 总部 财务 决策与管控能力 ，降低 集团下属成员单位的 财务风险 、 经营风险。 而这一体制的 不足也非常明显，主要体现在：第一，决策风险。 集权制 依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这些条件，将导致企业集团 重大 财务 决策 失误 ； 第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性；第三，降低应变能力。 由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属成 员单位并不拥有决策权，因此也有可造成集团 市场应变力 、 灵活性 差等而贻误市场机会。 （ 2）分权式财务管理体制。 在这一体制下，集团大 部分的 财务 决策权 下沉在 子公司 或事业部 ， 总部对 子公司 等下属成员单位的管理具有“行政化”色彩而无市场化实质。 其优点 主要 是：第一，有利于 调动 下属成员单位的 管理积极性 ； 第二，具有较强的市场应对能力和管理弹性 ；第三，使总部财务集中精力于 战略 规划与重大财务 决策 ，从而摆脱日常管控等具体管理事务。 而这一体制的 不足主要有：第一，不能有效集中资源进行集团内部整合，失去集团财务整合优势；第二，职能失调，即 在一定程度上鼓励 子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；第三，管理 弱化 ，从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险。 （ 3）混合式财务管理体制。 这一体制试图调和“集权”与“分权”两极，即努力通过必要的 集权与 适度 分权 （授权）等来 发挥 总部财务战略、财务决策和财务监控功能，同时 激发子公司的积极性和创造性， 控制经营风险与财务风险。 企业集团财务管理实践 证明， 大多数情况下，混合式财务管理体制是一种相对可行的财务管理体制，但如何把握“权力划分”的度，则取决于集团战略、总部管理能力、公司内部信息结构与传递速度 等一系列因素，但有一点是明确的，即从总部拥有子公司控制权这一“产权”源头出发，集团内部子公司（或事业部）的财务管理权力都应被视为总部产权延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。 企业集团战略 是 在分析集团内外环境因素基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。 企业集团战略可分为三个级次，即集团整体战略、经营单位级战略和职能战略。 （ 1）集团整体战略 16 集团整体战略 又称公司级战略或总部战略，其核心是明确集团产业发展方向及战略目标。 从管理角度， 集团整体 战略的管理涉及 的内容有：第 一， 明确企业集团未来发展方向（产业选择）和战略目标； 第二， 进行集团内的产业布局，如确定企业集团种子产业、成熟产业、拟调整产业等，明确产业发展顺序及产业进入方式或路径（如新建或并购）； 第三， 清晰定义企业集团下属各经营单位（事业部或子公司等）的业务线、产品线，并对各业务的竞争策略进行评估；第四， 把控各业务线、产品线的经营运作体系，谋求相关业务间的协同优势，并将其转化为可持续发展的竞争优势； 第五， 集中集团资源（尤其是财务资源），并在各业务线、产品线进行有效配置（如，在战略上加大对战略优先发展的业务线、产品线等的投 资力度）； 第六， 对经营单位竞争战略的实施过程和结果进行评价，调整或修正竞争战略； 第七， 审核并确定集团总部各职能部门（如人力、财务、研发、市场等）的职能战略并进行调整。 （ 2）经营单位级战略 经营单位级战略 又称为事业部（或子公司）战略或竞争战略。 其战略管理重点是： 第一，在既定产业及经营范围内，选择保持竞争优势的竞争策略。 一般认为，竞争战略主要有低成本战略、差异化战略两种； 第二， 制定详细战略实施方案（行动方案或举措等），并对外部环境变化 做 出快速反应； 第三， 统筹经营单位内的职能部门战略。 （ 3）职能战略 职能战略 由集团总部主要副总裁提出，并由总部、下属经营单位相关职能部门经理协同落实。 为实现企业集团整体战略目标，需要从企业集团总部、经营单位等不同层面，就其各自的职能部门（如财务、生产、营销、人事、研发等）进行战略定位，并提出各职能战略目标及实施路径、规划。 职能战略 包括： 第一， 制定职能范围内的行动计划，以支持公司战略或事业部经营战略； 第二， 提出并实现职能部门的业绩目标； 第三， 与其他职能部门进行管理协调，追求管理一体化； 第四， 对下属职能部门的工作方案进行评估或提出建议，协助其工作落实，并在职能部门的范围内进行管理统筹。 企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目标而就财务方面（包括投资、融资、集团资金运作等等）所作的总体部署和安排。 在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健主义或财务激进主义、财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等；也体现为集团总部、集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和运作策略，包括投资与并购、融资安排与资本结构、财务资源优化配置与整合、股利政策等等。 具体地说，企业集团财务战略包括以下 三 方面 层次 （含义） ： 17 （ 1） 集团财务理念与财务文化 集团财务理念是公司理念、公司战略在财务上的体现或反映，它为解决集团战略中的重大财务问题提供根本性、导向性的价值判断标准或准则。 企业集团发展到一定规模，应有集团独特的财务理念与管理文化。 在财务管理实践中，集团财务理念主要有： 第一， 可持续发展的增长理念；第二，协同效应最大化的价值理念；第三， 数据化的管理文化。 （ 2） 集团总部财务战略 集团总部财务战略 是在集团战略与财务理念指导下，对企业集团整体发展所涉及的重大财务决策和管理政策等所进行的规划与战略部署。 这些重大财 务政策与部署主要有： 第一， 企业集团整体财务业绩目标及增长速度安排、规划； 第二， 集团内优先发展产业及其投资规模的规划、预算； 第三， 集团投资回报率要求； 第四，集团融资规划 ； 第五， 集团财务资源优化配置方式与方法； 第六， 集团股利政策与规划； 第七， 集团财务管控体系规划； 第八， 集团财务授权规划； 第九， 集团财务人员管理政策与规划。 （ 3） 子公司（或事业部）财务战略 子公司财务战略是对集团总部财务战略的细化，它是总部财务战略的实施战略与行动计划，主要解决既定财务授权范围内的具体财务运行策略问题。 定的依据。 作为 企业 集团战略重要组成部分，集团财务战略的制定并不是孤立的，它是综合分析、评估集团内外各种因素之后的结果。 其制定依据主要有内部因素和外部因素两个方面： （ 1） 内部因素 企业集团财务战略制定依据的内部因素 主要包括集团 整体 战略 ；行业、产品生命周期及集团内各产业的交替发展 ；集团综合财务能力等内容。 （ 2） 外部因素 企业集团财务战略制定依据的外部因素主要包括 金融环境 、 财税环境 、 业务经营环境 和 法律环境 等。 从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体可分为扩 张型投资战略 、 收缩型投资战略 和 稳固发展型投资战略 三种。 （ 1）扩张型投资战略（并购投资战略） 扩张型投资战略也称为积极型投资战略 ， 是一种典型的投资拉动式增长策略。 由于企业集团快速扩张主要依赖于对外并购方式，因此，扩张型投资战略又被称为并购投资战略，它是针 18 对企业集团对外并购事项所进行的一系列规划与安排。 扩张型投资战略至少 要 涵盖 并购投资方向及投资领域的确定和企业集团对外扩张速度的确定等 重大决策事项。 （ 2）收缩型投资战略 企业集团发展应该做到有张有弛。 收缩型投资战略代表的就是一种调整性的防御或后退战略。 收缩型 投资战略通常以资产剥离、股份回购和子公司出售等为主要实现形式 ，而作为一种战略安排，可能还有其他财务上的表现，如债务偿还、减持子公司股份、收缩集团业务与经营范围、 财务集权控制加强等。 收缩型投资战略 通常以 同行转让 、 分立 和 管理层收购 为主要方式。 （ 3）稳固发展型投资战略 大多数企业集团将采用此类战略。 稳固发展型投资战略要求： 第一， 集团总部根据集团战略、自身经营状况和财务实力等确定可持续的发展速度，追求平衡增长，不急于冒进； 第二，强调财务稳健，控制负债额度与负债比率、强调税后利润留存与积累，积极稳妥地支持集团投资 规模的增长； 第三， 慎重从事并购投资，事先确定拟进入并购领域的财务要求、标准，如资本报酬率应达到的“底线”等； 第四， 慎重进入与集团经营并不相关的领域，走专业化、规模化战略； 第五， 根据集团发展与市场变化等需要，对企业集团组织架构进行微调，而不进行重。