20xx年电大企业集团财务管理案例分析复习资料汇总

20xx年电大企业集团财务管理案例分析复习资料汇总内容摘要：

财务管理权限、所拥有的决策权力、职 能范围大小也不尽相同的，由此导致企业集团财务管理职能的分化与拓展：从财务管控角度， 集团 总部 与 集团 下属单位 之间 存在 着“ 上 下”级间的财务管理互动关系，上级对下级负有财务 监督、控制 责任，下级对上级负有信息反馈、财务分析与报告义务，并 形成 立体 化的财务管理格局。 （ 3）财务管理理念的战略化 ： 与单一企业组织相比，集团财务管理的战略导向更为明显。 集团财务资源的集中配置（如资金集中管理）、集团融资、集团担保、企业股利政策、集团统一保险等等，都是集团财务管理战略化的具体体现。 （ 4）总部管理模式的集中化倾向 ： 企业集团健康 发展离不开有效的财务管控。 为保证总部与下属成员单位之间利益目标的一致性并实现集团财务目标，强化总部财务对下属成员单位的集中化管理是一种趋势。 在这里，财务管理“集中化”并不等于财务管理“集权制”，财务管理集中化意味着企业集团财务制度、管理体系的统一。 财务管理集中化是落实企业集团战略、提高企业集团资源配置效率的根本保障。 （ 5）集团财务的管理关系“超越”法律关系 ： 为更好地发挥集团财务资源优势，企业集团财务管理并不完全以法律关系为基础。 从集团资源整合角度，集团内部“管理关系”需要超越“法律关系”，子公司、孙公司甚 至更低级次的下属成员单位，也可能因其重点性、战略性等而成为集团总部的“直辖单位”（它类似于“直辖市”或“计划单列市”、“经济特区”等属性）。 这种“超越”法律关系的集团内部管理体制有助于提升集团内部资源整合力度、集团总部对下属成员单位的财务控制力度，从而保障集团战略的有效实施，但也有可能“引发”集团内部“治理”与内部“管理”间的矛盾，增加集团财务管理的复杂性。 ◆。 （ 1）企业集团的基本结构 现代企业组织，尤其是大型企业集团，其基本组织结构大体分三种类型，即 U 型结构 、 H 型结构和 M型结构。 其一， U 型结构 (“总公司 分公司”型 ) U 型结构也称“一元结构” ,产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最基本的一种组织形式。 从企业集团发展历程看， U型组织主要适合于处于初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团。 其二， H 型结构 (“母公司 子公司”型 )H 型结构大体采用“母公司 — 子公司”这样一种组织体制。 集团总部下设若干子公司，每家子公司拥有独立的法人地位和比较完整的职能部门。 集团总部作为母公司，利用股权关系以出资者身份行使对子公司的管理权。 总部如何发挥其战略管理功能 ，强化母子公司的“目标一致”及应有的管理互动，妥善平衡集团内部集权与分权关系，发挥集团业务经营、管理的协同效应等，是这类集团组织面临的主要问题。 其三， M 型结构 (“母公司 事业部 工厂”型 )M型结构也称 事业部制。 在 M型结构中，总部按产品、业务、区域、客户（市场）等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，从而形成总部直接控制的 若干事业部 ，然后由事业部行使对其所辖各业务经营单位（即子公司或孙公司等）的“归口”管理。 事业部 作为集团总部与子公司间的“中间管理层”，并不是一个独立的法人，但却拥有相对独立完整的经 营权、管理权，作为受 控的利润中心， 要对其所辖各独立法人单位就产品设计、采购、生产制造、营销、财务与资金管理等，行使统一或集中管理。 U型、 M型及 H型组织的优劣比较 组织结构 优劣分析 U 型 M 型 H型 优点 效 失 司 不足 源和技能帮助各成员企业 、协调成本高 （ 2）企业集团组织结构的新发展 其一，混合组织结构 ： 不同组织结构各具优缺点，并适应不同情况。 现代企业集团往往业务复杂，因此多采用混合组织形式，即 U 型、 H 型、 M 型三种基本形式的混合状态。 其二， N 型组织 (网络型 组织 )： N型组织也称网络型组织，它是继 U 型、 H型、M 型之后的一种新型的企业组织模式。 从总体上看， N 型组织是一个由众多独立的创新经营单位组成的彼此有紧密纵横联系的网络，其主要特点是 : 组织原则是分散化、有良好的创新环境和独特的创新过程、具有较大的灵活性和对市场快速反应能力、密集的横向交往和沟通。 ◆。 企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排。 集团财务管理体制的核心问题是 如何配置 财务管理权限，其中又以分配 总部 与子公司之间的财权为主要内容。 一般认为，企业集团 财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。 （ 1）集权式财务管理体制。 在这一体制下，集团 重大财务决策权集中 于总部。 这一体制的优点主要有：第一， 集团 总部 统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现 ；第二， 最大限度地发挥企业集团 财务 资源优势 ，优化财务资源配置；第三， 有利于发挥 总部 财务 决策与管控能力 ，降低 集团下属成员单位的 财务风险 、 经营风险。 而这一体制的不足 也非常明显，主要体现在：第一，决策风险。 集权制 依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这些条件，将导致企业集团 重大 财务 决策 失误 ； 第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性；第三，降低应变能力。 由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有决策权，因此也有可造成集团 市场应变力 、 灵活性 差等而贻误市场机会。 （ 2）分权式财务管理体制。 在这一体制下，集团大 部分的 财务 决策权 下沉在 子公司 或事业部 ， 总部对 子公司 等下属成员单位的管理具有“行 政化”色彩而无市场化实质。 其优点 主要 是： 第一，有利于 调动 下属成员单位的 管理积极性 ；第二，具有较强的市场应对能力和管理弹性；第三，使总部财务集中精力于 战略规划与重大财务 决策 ，从而摆脱日常管控等具体管理事务。 而这一体制的不足主要有：第一，不能有效集中资源进行集团内部整合，失去集团财务整合优势；第二，职能失调，即在一定程度上鼓励 子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益； 第三，管理 弱化 ，从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险。 （ 3）混合式财务管理体制。 这一体制试图调和“集权”与“分权”两极，即努力通过 必要的 集权与 适度 分权 （授权）等来 发挥 总部财务战略、财务决策和财务监控功能，同时 激发子公司的积极性和创造性， 控制经营风险与财务风险。 企业集团财务管理实践 证明， 大多数情况下，混合式财务管理体制是一种相对可行的财务管理体制，但如何把握“权力划分”的度，则取决于集团战略、总部管理能力、公司内部信息结构与传递速度等一系列因素，但有一点是明确的，即从总部拥有子公司控制权这一“产权”源头出发，集团内部子公司（或事业部）的财务管理权力都应被视为总部产权延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。 ◆ 的类型。 从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体可分为扩张型投资战略、收缩型投资战略和稳固发展型投资战略三种。 （ 1）扩张型投资战略（并购投资战略） ： 扩张型投资战略也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。 由于企业集团快速扩张主要依赖于对外并购方式，因此，扩张型投资战略又被称为并购投资战略，它是针对企业集团对外并购事项所进行的一系列规划与安排。 扩张型投资战略至少要涵盖并购投资方向及投资领域的确定和企业集团对外扩张速度的确定等重大决策事项。 （ 2）收缩型投资战略 ： 企业集团发展应该做到有 张有弛。 收缩型投资战略代表的就是一种调整性的防御或后退战略。 收缩型投资战略通常以资产剥离、股份回购和子公司出售等为主要实现形式，而作为一种战略安排，可能还有其他财务上的表现，如债务偿还、减持子公司股份、收缩集团业务与经营范围、财务集权控制加强等。 收缩型投资战略通常以同行转让、分立和管理层收购为主要方式。 （ 3）稳固发展型投资战略 ： 大多数企业集团将采用此类战略。 稳固发展型投资战略要求：第一，集团总部根据集团战略、自身经营状况和财务实力等确定可持续的发展速度，追求平衡增长，不急于冒进；第二，强调财务稳健，控制负 债额度与负债比率、强调税后利润留存与积累，积极稳妥地支持集团投资规模的增长；第三，慎重从事并购投资，事先确定拟进入并购领域的财务要求、标准，如资本报酬率应达到的“底线”等；第四，慎重进入与集团经营并不相关的领域，走专业化、规模化战略；第五，根据集团发展与市场变化等需要，对企业集团组织架构进行微调，而不进行重大组织变革，以保持投资决策与投资管理上的连续性。 ◆。 集团融资战略既要体现集团整体战略，也是体现集团投资战略对融资战略的影响。 从集团融资与财务风险导向看，集团融资战 略也可分为三种类型：（ 1）激进型融资战略；（ 2）中庸型融资战略；（ 3）保守型融资战略。 （ 1）激进型融资战略 激进型融资战略（负债与权益相比，负债较高）意味着：第一，集团整体资本结构中“高杠杆化”倾向。 一般认为，高杠杆即高风险，但同时也潜在意味着高收益。 第二，杠杆结构 “短期化”。 所谓结构短期化是指短期债务占全部债务总额比例较高的一种结构型态，其典型表现为“利用短期贷款用于长期资产占用”，俗称“短贷长占”或“短贷长投”。 激进型融资战略具有低成本、高收益、高风险的特点。 （ 2）保守型融资战略与激进型融资战 略相反，保守型融资战略（负债与权益相比，负债较低），在整体资本结构中具有“低杠杆化”、低风险、杠杆结构长期化的倾向。 保守型融资战略，具有低杠杆化、杠杆结构长期化等特点。 （ 3）中庸型融资战略这是一种“中间路线”策略。 从可持续增长角度，中间路线也许是可行的战略选择。 ◆。 审慎性调查是对目标公司的财务、税务、商业、技术、法律、环保、人力资源及其他潜在的风险进行调查分析。 审慎性调查的作用主要有：（ 1）提供可靠信息。 这些信息包括：战略、经营与营销、财务与风险、法律等方方面面， 从而为并购估值、并购交易完成提供充分依据。 （ 2）价值分析。 通过审慎调查，发现与公司现有业务价值链间的协同性，为未来并购后的业务整合提供指南。 （ 3）风险规避。 审慎调查可以发现并购交易中可能存在的各种风险，如税务风险、财务方面的风险、法律风险、人力资本及劳资关系风险，从而为并购交易是否达成及达成后的并购整合提供管理依据。 ◆。 财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。 财务风险所涉及的核心问题包括：（ 1）资产质量风险。 包括存货、应收账款、固定资产等质量风险。 资产质量风险越大（如应收账款收账风险越高），资产价值越低。 （ 2）资产的权属风险。 这主要涉及账实不符问题，有些资产并没有在被并方账面上体现，而在账面体现的资产，其权属可能并不清楚（如资产已抵押给银行、土地没有权属等），这些都加大了资产的权属不确定性及未来使用风险。 （ 3）债务风险。 主要是针对表外负债、或有债务及可能的担保损失。 （ 4）净资产的权益风险。 这主要是指被并企业股东间的权益不清、股权质押等问题，它会影响并购交易及所有权过户问题。 （ 5）财务收支虚假风险。 它主要涉及企业利润表各项目的真实可靠性，它直接影响交易 定价及权益估值。 通过审慎性调查可以一定程度上减少并购风险，但并不能消除风险。 ◆。 融 资战略是企业为 满足投资所需资本而制定的未来筹资规划及相关 制度安排。 企业集团融资战略包括的内容与单一组织不同， 企业集团融资 战略及融资管理需要从集团整体财务资源优化配置入手，通过合理规划融资需要量、明确融资决策权限、安排资本结构、落实融资主体、选择融资方式等等，以提高集团融资效率、降低融资成本并控制融资风险。 ◆ JS、简述财务公司与财务中心的区别。 财务公司与财务中心的 区别在于：（ 1）财务公司具有独立 的法人地位，在母公司控股的情况下，财务公司相当于一个子公司。 （ 2）在法律没有特别限制的前提下，财务 公司除了具有财务中心的基本职能外，还具有对外融、投资的职能。 （ 3）在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系，而财务中心隶属于母公司财务部。 ◆ JS、简述预算组织设计的原则。 （ 1）必须遵循集团治理结构的基本特征；（ 2）必须体现一体化战略管理思想； （ 3）必须体现 “ 三权 ” 分立制衡的内控理念；（ 4）必须贯彻权责利明晰与相互对称 的组织原则；（ 5）必须充分体现预算特有的财务属性；（ 6）必须确立顺势调整的权变观念。 ◆ JS、简述投资政策及其内容。 投资政策是总部基。