03财管跨国公司财务管理教案

03财管跨国公司财务管理教案内容摘要：

研究与开发信息。 母公司只需把来自不同地点的ｒ＆ｄ机构的信息作有效的整合。 此时，跨国公司一般采取以下方式：通过在同一地域内的正式和非正式的会议；通过雇佣竞争者员工；通过寻求竞争者使用的实验设备以及研究服务信息。 例如，美国的硅谷拥有相当 数量的非正式专家团体用来与周围的大学交换科技信息，如斯坦福大学、加利福尼亚大学伯克利分校与之建立的产业联建工程。 又如在通信技术领域，西门子公司、日本电气公司、松下公司和东芝公司都在普林斯顿大学、贝尔实验室附近建立自己的ｒ＆ｄ机构，以便利用当地的一些专家。 同样道理，在 Stems, rocauhnildgpwvf.(3)y:a bk0CM。 542q1A6jzGXx9H~7%LP17 相近产业中的一些跨国公司，如惠而浦公司、德克萨斯仪器公司等在日本东京附近建立了相应的ｒ＆ｄ机构，日本电气公司在伦敦的一所大学实验室附近建立了通信设备ｒ＆ｄ机构，佳能公司在法国主要的通信研究地区设立了其自身的ｒ＆ｄ机构。 这样，当一些竞争者或者大学率 先在一些高科技领域取得科技成果时，这些公司便可以最快的速度获得相应的成果。 母国基地开拓型ｒ＆ｄ机构则在较大的市场以及制造工厂附近设立，以便将其产品较快投入国外市场。 过去，一些跨国公司在海外开设工厂主要是为了利用当地的低工资或者克服贸易壁垒。 而现在，跨国公司所从事的复杂的制造业要求ｒ＆ｄ机构与之相配套，从而保证技术能够较快地从开发向制造转化。 例如，惠而浦公司和德州仪器公司在新加坡生产制造厂附近设立了实验室，用来制造磁盘驱动器以及其他复杂的硬件设备，从而使实验与制造紧密结合，制造过程越是复杂，制造工程师 与研究与开发人员的关系也就越密切。 三、建立新的ｒ＆ｄ机构 不论采取母国基地扩张型，还是采取母国基地开拓型，跨国公司建立新的ｒ＆ｄ机构一般都需要经过三个过程： （一）选择最佳ｒ＆ｄ机构经理人员 一个成功的ｒ＆ｄ机构经理人员对于ｒ＆ｄ机构的组织文化以及长期的研究与开发计划都有着重要的影响。 就目前情况来看，跨国公司全球ｒ＆ｄ机构最佳侯选人一般具有以下四个特征： １．他们首先是在工程技术方面有一定成绩的科研人员或工程师，同时又具有相当的管理经验。 Stems, rocauhnildgpwvf.(3)y:bk0CM。 542q1A6jzGXx9H~7%LP18 ２． 他们对于母公司以及东道国的文化有较为深刻的理解， 能将新的全球ｒ＆ｄ机构有效地融入跨国公司已有的ｒ＆ｄ网络当中。 ３． 在他们与当地的大学或科研机构接触时能有效地克服各种矛盾与障碍。 ４．他们对于技术的发展趋势具有一种综合研究、判断和理解能力。 海外ｒ＆ｄ机构必须将不同领域的科学知识凝结成新研究成果，进而开发产品。 例如，日本佳能公司在英国设立母国基地扩张型ｒ＆ｄ机构就通过对科技的整合，研究开发成功一种在欧洲非常适销的扬声器，进而推广到全球市场。 当然，不同类型的ｒ＆ｄ机构对经理人员有着不同的要求。 母国基地扩张型ｒ＆ｄ机构的经理人员一般是杰出的当地科研人员，可 以将跨国公司ｒ＆ｄ机构与当地科研机构紧密地联系起来。 例如，东芝公司利用其记忆芯片的合资企业与西门子公司在德国建立了良好的地区合作关系。 通过这个合资企业，东芝公司加入到西门子公司与当地大学的一些联合开发网络当中。 这不仅能使东芝公司从当地的大学招聘到很多优秀工程技术毕业生，而且使东芝公司与德国当地国立ｒ＆ｄ机构建立良好的合作开发关系。 母国基地开拓型ｒ＆ｄ机构的经理人员则往往从跨国公司内部选拔产生。 他们比较熟悉跨国公司内部的文化及制度，能将跨国公司新ｒ＆ｄ机构的科研人员与国外制造、营销人员紧密联系在一起。 通过将研究开发的新技术从母公司向其海外设立的ｒ＆ｄ机构传递，可以最大限度地将母公司的有关意愿影响海外的制造与营销机构。 例如，一家美国石油公司在英国建立了母国基地开拓型ｒ＆ｄ机构，其经理人员原先在 Stems, rocauhnildgpwvf.(3)y:a bk0CM。 542q1A6jzGXx9H~7%LP19 母公司从事技术开发，并且对美国当地的生产制造企业的产品制造质量进行监督，因而能够有效地领导新的ｒ＆ｄ机构。 （二）确立新的ｒ＆ｄ机构的最佳规模 一项研究表明，跨国公司建立新的海外ｒ＆ｄ机构通常需要３０－４０名员工，经过一个阶段，发展到２００多名员工。 如果跨国公司在全球已建立了几个ｒ＆ｄ基地，那么他们就更容易 在新的更大的ｒ＆ｄ基地上取得成功。 如果海外ｒ＆ｄ机构太小，那就会缺乏规模效益，员工之间也会缺乏应有的跨文化交流。 同时，一个小的ｒ＆ｄ机构也不能够得到当地科研机构足够的重视。 这样，他们就可能在信息获得以及参与有关科研活动方面有很多障碍。 如果海外ｒ＆ｄ机构太大，其文化会出现“真空”现象，研究人员也会感到孤独。 规模效益带来的益处会被文化交流的障碍所抵销。 （三）在ｒ＆ｄ机构运作过程中进行有效的管理、调整及信息交流 在新的ｒ＆ｄ机构初始的运作过程中（一般１－３年），其文化融合以及基本工作正在形成。 在这一阶段，母公司的高级管理人员与新的ｒ＆ｄ机构往往保持紧密联系。 新ｒ＆ｄ机构会对研究领域作出明确的规范，并与本公司现有的ｒ＆ｄ机构保持着紧密的联系。 新被雇佣的科研人员往往非常重视整个公司内可以利用的各种资源，也非常重视为总公司提供新信息，非常重视去适应当地政治、经济等环境。 当一个新的ｒ＆ｄ机构已真正融入整个跨国公司内，其高层管理人员往往建立起一种新的机制将ｒ＆ｄ机构的研究与开发活动与整个公司的战略目标融合在一起，关注ｒ＆ｄ机构的研究进程，掌握最优调整速度以利于 Stems, rocauhnildgpwvf.(3)y:bk0CM。 542q1A6jzGXx9H~7%LP20 新ｒ＆ｄ机构及其研究开发项目的转换，进而更好 地适应市场的需要。 对于海外的研究与开发的复杂过程，跨国公司一般都进行不断地评估和弹性管理。 高级研究开发经理决定有多少研究开发项目，需要母公司支持的有多少；决定正确的组织结构以及雇佣合同；建立适当的管理政策使科研人员从公司内各个ｒ＆ｄ机构之间进行流动，同时还有利于雇佣当地科研人员。 快速地进行信息交换对于ｒ＆ｄ机构融入整个公司是非常重要的。 佳能公司实行了一种特殊的机制，研究与开发人员可以从母国基地扩张型ｒ＆ｄ机构转移到母国基地开拓型ｒ＆ｄ机构。 施乐公司建立起公司内部一个卓有成效的信息交换系统，这一系统可以让高 级研究开发经理在很短的时间里获得公司全球范围内从事某一项目的研究人员数量。 当然，跨国公司也非常重视研究人员面对面的交流。 很多公司保持着定期研究开发人员的全球性会议。 这些会议不仅有公司内部的研究开发人员参与，而且还有当地的特殊供应商以及当地大学的一些科研人员参与。 ｒ＆ｄ总部往往扮演了一种信息传递者的功能，以各种正式的或非正式的渠道快速地将有关指示传达到公司的各个ｒ＆ｄ部门。 四、整合全球ｒ＆ｄ网络 随着母国以及海外ｒ＆ｄ机构的不断发展，跨国公司便逐步将两大类ｒ＆ｄ机构组成的ｒ＆ｄ网络整合起来。 在跨国公 司全球战略下，管理ｒ＆ｄ网络的趋势是全球性协调，而不是地区性管理。 它不但要求原来意义上的人本管理（如对管理人员的调配）以及过程管理，更重要的是对“知识”的全球协调管理。 Stems, rocauhnildgpwvf.(3)y:a bk0CM。 542q1A6jzGXx9H~7%LP21 跨国公司ｒ＆ｄ机构总部的研究人员继续在研究与开发核心过程中起到了重要的作用，而其全球性ｒ＆ｄ机构的经理人员则在研究开发日程、开发成果等方面建立起不同ｒ＆ｄ机构间的直接联系、信息交流。 高层公司管理人员与高级研究开发经理对本公司现在以及将来研究与开发能力都有详尽的了解，在整个研究开发计划以及研究开发任务的分配中紧密合作（包括统一监督与考 核），以便使研究开发经理较为准确地决定其研究与开发时间表以及所需要的各种资源，使科学研究成果更快地转化为产品。 第三节 跨国公司的经营特征 中国改革开放二十年来，中国成为世界关注的焦点，中国博大的市场和众多的商业机会成为国外公司角逐的战场，跨国公司已成为中国市场上演的主角和胜利的佼佼者。 跨国公司的产品深入到我们日常生活的众多角落，从工业制造到商业零售，从我们的吃穿住行到文化娱乐，一个普通的中国百姓都能随意地说出几个跨国公司的产品品牌。 一、业界的两种观点 如何认识与看待跨国公司，在国内一直有 两种观点： 一是强调跨国公司对中国经济的现实与潜在威胁，全面的开放中国市场必将对中国的本土企业产生重创，认为跨国公司带有明显的侵略性和扩张性，带有新殖民主义的思想，主张限制跨国公司在中国的发展步伐，减缓开放的力度，确保社会与经济的长治久安，力图民族工业的复兴。 在今年两会期间，有代表提交《加强支柱产业自主创新，防范经济殖民化》，指出我国三大支柱产业主权 80%已被外方控制和主导，涉及信息产业、 Stems, rocauhnildgpwvf.(3)y:bk0CM。 542q1A6jzGXx9H~7%LP22 机械制造和石油化工等多个领域，对我国的经济、科技、国防和社会形成极大威胁。 另一种观点则认为经济全球化是不可逆挡 的历史潮流，跨国公司作为先进生产力的代表，为我们提供高质量的产品和行业规范，带来了先进的技术、管理思想和企业文化，同时有带动地方经济的发展，提供新的就业机会等，中国企业在学习和市场经济的磨练中得以发展壮大，坚信‘与狼共舞，方显英雄本色’的豪情。 奇瑞汽车在‘狼来了’的呼声中，反败为胜，取得长足发展；联想收购 IBM 的 PC 业务； 欧盟与美国对中国大量出口商品的频频发难；中国经济连续几年高的增长数字等等，让许多国人不仅沾沾自喜。 二、如何看待和认识跨国公司在中国的市场行为，他们是朋友还是敌人，是资源的掳取者还是利益 的共享者。 其实两种观点都有一定的道理，又比较偏激，朝左还是向右，有时真的很难， 某种思想占主流都会或多或少地影响改革的进程和政府相关政策的制定。 三、在新形式下，重新地认识分析跨国公司则尤为重要。 重新认识跨国公司 1． 跨国公司在中国市场的现实存在并发展是不争的事实。 中国的改革开放取得丰硕成果，虽然在自然资源、环境等方面付出一定的代价，但改革开放的步伐不得停滞，特别是中国 WTO 的加入，中国已逐渐融入全球化的经济大潮，已经没有退身步，向前走肯定是大势所趋，但高速的发展数字并不能说明一切，前瞻性和对 未来风险的预测和防范能力是中国政府和中国企业应当思考的问题。 Stems, rocauhnildgpwvf.(3)y:a bk0CM。 542q1A6jzGXx9H~7%LP23 中国企业只有面对现实，采用差异化的市场切割策略，寻得一定生存空间，并探索出新的发展契机。 2． 认识跨国公司的本质。 路长全先生在《软战争》一书中指出，人类交流的本质只有两种：战争与营销。 当人类交流出现巨大障碍时，战争成为解决问题的手段；而经济活动是一种软战争，是以获取财富为目的，以企业为组织，以市场为平台，以营销为手段的群体活动，跨国公司是这场战争的主力军。 虽然跨国公司多以亲善者和合作伙伴的姿态出现，并以支持中国经济建设，提供更多就业机会和福 利保障，为中国消费者带来全新的消费理念和更大价值为理由，但其经营的本质是获取政府的支持和各项优惠政策，为获取更大的利益。 ‘跨国公司不是慈善家，也不是吸血鬼，他们只要盈利，仅此而已’ 《商业周刊》 跨国公司非常明白外义内利的道理，更有‘舍得’的大智慧。 可口可乐进入中国时承诺在销售可口可乐的产品时，帮助中国开发并发展本土饮料，但先是本土传统品牌饮料的全军覆没，而具有中国特色的‘天与地’与‘醒目’一直也是不温不火，因为任何品牌的开发绝对不能威胁可口可乐的主力品牌。 微软任凭盗版的泛滥，因为他们认为是一次免费的 铺市活动，不仅想渔翁得力，而且等待时机全部的拿回来。 百事可乐在中国连续 14 年的亏损，丝毫没有降低其对中国市场投资的信心。 可口可乐、惠普、摩托罗拉等跨国公司热衷中国教育事业的支持，不仅想赢得社会赞许与认可，更想获取更多中国本土人才战略的资源。 但一切活动的总及目的都是看中中国这个博大的市场，和在混乱中充斥的众多机会。 Stems, rocauhnildgpwvf.(3)y:bk0CM。 542q1A6jzGXx9H~7%LP24 3． 跨国公司在中国市场的发展趋势。 随着中国改革开放的力度加大，对跨国公司在中国的发展呈现以下特点： 1） 随着行业管制的放松，更多的跨国公司增加了在中国的投资力度。 世界 500 强 的公司已有 400 家投资中国内地。 2） 中国不仅是成为众多跨国公司的制造基地，而且越来越多地将地区总部和研发中心迁往中国。 92%的跨国公司在中国设立地区总部，建立约 400 家研发中心，主要集中在北京、上海。 3） 独资成为跨国公司在华投资的主要形式。 首先是行业的限制的放松和政府调控的减弱，再加上许多合资企业的的合同期限到期，利润的最大化和贪婪驱使跨国公司独资的形式越来越多。 4） 跨国公司的本土化进程加快。 首先是人才的本土化。 许多高层由过去的外来空降，变为内部提拔或内地招聘，但在某些方面的 优势也逐渐减弱，如操作工人由本地工人改为农民工，以节省工资成本。 采购资源的本地化。 除挖掘本地有效的供应资源，许多相应的配套外国公司和研发中心也落户中国，。