(最新整理)家具企业管理方法---精

(最新整理)家具企业管理方法---精内容摘要：

的方式：一种为直接将订单复印转发生产部门；一种为重新填写内部订单。 无论哪种方式，都应该以全面、准确的反映客户的要求为原则，不可遗漏、更改或增加要求（必要时，需报请上级部门或总经理同意）。 接单程序 1）接单程序：（见下表） 2）接单注意事项 要确保生产按计划执行，首先应该遵循接单的工作程序，并在实际工作中注意以下几点。 材料及配件的采购周期 产品 设计 及绘图周期 打样时间 生产周期 生产计划 生产计划是生产管理的基础，应当把生产计划放到头等重要的位置。 1）生产计划的分类 A、按时间分类，生产计划要分为年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划，周计划和日计划。 年度计划，是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：产值（产量）、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。 月（季）度计划，是对每月（季）度的工作所做的计划，比年度计划 更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、售货员配置等。 生产系统的月计划应当配有生产计划表。 周计划，更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配合。 日计划，根据月计划和周计划而制定生产的日计划，主要是明确各车间、各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公布。 日计划是其它计划的基础。 B、按部门分类：生产计划可分为生产部计划、车间计划、班组计划。 生产部计划，是由生产所制定的整个生产系统的总体计划，它包括年度计划、季度计划和月度计划等。 是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文件。 车间计划，是各车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。 它的各项要求更细致，完成时间更为确切。 计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面，要留有余地，以备新增生产任务的落实。 班组计划，比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。 班组计划中的工作任务分配 ，其时间跨度不宜超过一个星期。 计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不作改动。 C、按内容分类：生产计划可分为生产进度计划、人员配置计划、设备配置计划、生产管理计划等。 生产进度计划，是生产部所制定的重点计划之一，它大多以表格的形式，详尽的说明各订单的排程情况，各车间交接的时间、具体要求等。 生产进度计划一般每月制定一次，于上月末下发，必要时（如插单、订单改期等）进行统一的修改。 设备计划，根据需要而制定，主要包括所需设备的 名称、数量、需求原因、需求时间，性能要求等。 人员计划，根据生产需要而制定，主要包括，所需人员的部门、数量、要求，到位时间等。 2）生产计划管理 生产计划管理是为了加强生产计划的严肃性，进百明确规定计划的制定、审批、发放、监督执行以及计划修改的程序。 A、计划的制定 生产部的生产计划（指的是生产的排程计划），由生产部负责制定，根据 公司 总体规划、客户订单、销售情况，制定本月的生产排程，其中包括：各订单的编排、计划生产编排、生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。 B、计划的复核 计划制定之后，由生产部经理复核，复核过程应当充分营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应商部门进行全面的沟通，确保其可行性。 C、计划的审批 生产计划复核之后，一般由厂长审批，一经批准即具有严肃性和指令性（有些 公司 的生产计划还要经总经理加批）。 D、发 放 生产计划批准后，由 公司 行政部门组织统一发放，发放部门为：销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案，同时上报厂长、 公司 总经人等部门及领导。 E、监 控 生产计划发放之后，各部门即着手执行，其中各部门工作由厂长或总经理监督。 生产部所属各车间工作由生产部监督，并由生产对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。 F、计划的修订 在计划的执行过程中，如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素，需要进地计划修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行。 决策方案 业务部门处 理插单及急单决策方案 1）听取客户意见，了解客户需求。 2）分析客户具体情况，找出问题点。 3）将客户具体要求向生产部门、物控部门等传达。 4）组织召开各部门协调会议，研究对策。 5）作好客户的解释工作，及生产部门的沟通工作，力争达成交货期协议。 6）协助生产部门向上级反映所存在的具体困难，切实解决实际问题。 7）进行生产跟踪， 确保按时交货。 8）审视在已排的订单中，有无可以延长交货期的订单存在，并结合实际灵活处理。 生产部门处理插单及急单决策方案 1）首先向客户及业务部门解释和通报生产状况，力争取得谅解。 2）对于势在必接的急单（如大单、重要客户订单），要及时与物控部门、采购部门、就供应问题达到一致，以免一厢情愿而脱离实际。 3）应组织所属各车间、班组开会讨论，进行生产动员，鼓舞士气。 4）组织有关人员详细规划生产细节，有条不紊。 5）主动与物控、采购、品质、工艺等部门沟通，取得配合。 6）进行必要的人员、设备、场地、工具调整，极大地提高资源利用率。 7）进行工艺指导和员工技术培训，打下良好基础。 8）及时进行工作时间的调整，正确使用加班，适时采用二班制。 基层生产车间处理插单及急单决策方案 1）认真进行总体工作分析，并通过 优化生产组合与计划组合，发现剩余生产空间。 2）合理进行设备、材料、人员的再分配，以达到最佳效果。 3）对于本车间、班组无法解决的困难，要及时上报取得支持，切不可闷声不响，造成被动。 4）人员重组与调动的管理，掌握工作主动权。 5）有效地使用奖罚手段，掌握工作主动权。 （待续） 家具生产中的 “ 瓶颈 ” 所有及其解决之道 （二） 工业设计 .中国 ,广东中山某家具厂紧急接到一个很急的大单，于是各 部门全面动员，加班加点生产，半成品终于如期到了包装车间，厂长经理们松了一口气：明天可以按时出货了。 然而，却没有想到，在家具包装的时候，组长发现一种抽屉的面板还没有较过来， —— 白身车间竟然把它忘了。 问题引出 在一条生产线上，或者是一个生产过程的生产一切中，其进度、效率和生产能力常常存在着很大差异，这必须会导致在整体运行上出现不平衡现象，象木桶短板原则中，最短的一条板决定水位高度一样，“ 生产瓶颈 ” 也是最大作用地限制了生产能力、生产进度和生产效率，发现 “ 生产瓶颈 ” ，找到 “ 生产瓶颈 ” 和解决 “ 生产瓶颈 ”。 是生产管理人员的首要工作任务。 瓶颈表现 一些工序加班赶货，另一些工序则要相对轻松。 一些工序的半成品堆积过多，而另一些工序却积压很少。 个别工序在等材料、等设备、其它工序进展正常。 整体进度缓慢，生产效率下降。 出现 产品 零部件不配套的现象。 个别生产线流动停止，出现在制品滞留时间过长的情况。 根源剖析 （ 1）材料因素： 个别工序或 生产环节的材料供应不及时。 （ 2）品质因素： 个别工序的 产品 生 产品 质不能保证，以至于长期返工。 （ 3）工艺因素： 工艺 设计 或图 纸跟不上。 （ 4）生产因素： 各工序 设计 生产能力不均衡，或生产协调与灵活性不够。 （ 5）人力资源因素 个别工序人员或熟练工人数量不足。 （ 6）设备因素 个别工序的设备配置不足 （ 7）技术因素 一些工序的工艺较为复杂或工艺不成熟，导致生产效率下降。 （ 8）突发性因素： 因偶然事件 或异动而造成瓶颈问题。 （ 9）时间因素： 有些工序耗时较多，如烘干就必须要等待，而不可人为决定，这类工序往往是瓶颈所有。 出现瓶颈并不可拍，只要认真进行分析并找出解决问题的根源，就有可能迅速解决问题。 等、靠、看，只能使颈问题越来越严重。 处理的基本原则 原则一：认真进行工序研究从 设计 入手，实现各工序生产能力平衡。 原则二：掌 握生产的灵活性，根据 产品 不同、工艺不同，及时进行工序能力的调整。 原则三：理顺材料供应环节，使材料供应工作密切配合生产需要。 原则四：加强工艺技术管理，消除负面影响。 原则五：加强人力资源管理，实现人员的充分配置，把人为因素降到最低。 原则六：不断进行员工的技术培训，力求一专多能，实现岗位的互换性，以便应付紧急状 况，适时做好岗位调整与人员补充。 要点解读 生产进度瓶颈 生产进度瓶颈，指的是在整个生产过程之中，或各生产工序中，进度最慢的时刻或工序。 进度瓶颈是生产进度的最大障碍，他破坏了整体工序的平衡造成堵塞（如图 2）。 找到瓶颈位置是解决瓶颈问题的前题，每一个管理人员都应该主动深入基层，调查了解生产实际。 发现瓶颈的手段： 现场巡视 听取汇报 查看统计报表 下工序投诉 如果瓶颈工序与其它工序在 产品 生产过程中的地位形成先后关系，那么将会影响续工序的进度。 （如图 3） 如果瓶颈工序与其它工序在 产品 生产过程中的地位是平行的，那么，瓶颈问题影响 产品 配套，（如图 4） 材料供应瓶颈 材料供应不及时，会造成瓶颈或者影响 产品 某一零部件的生产，或者影响最后的安装与配套；也可能影响 产品 的总体进度，这主要看瓶材料在全部材料中所处的地位。 因为材料的供应工作存在着一定的周期性和时效性，因此需及早发现。 及早预防及早解决。 人力资源瓶颈 人力资源瓶颈主要是指存在于生产线某个工序或岗位上的人员，特别是技术人员的不足。 人员不足将会严重影响生产进度，而特殊岗位的特殊才或者是技术人员，重要的设备操作手，一但缺失又不是一下子可以得到补充的，因此人力资源瓶颈也常常成为困扰生产进度的重要问题。 在 生产空间允许的情况下，特别是实行计件工资的企业，应注意人员的充分配置。 在这一点上，可能企业中高层与基层的出发点不同。 基层管理人员，因为担心生产淡季的时候工作量不足，出于自身管理工作的需要，或者是工作分配的方便，有意无意地减少人员，这是基层管理者的误区。 他们宁可让自己的员工整夜加班，也不愿意增加人员。 这对于企业是莫大的损失，因为加班会造成加班费用的支出，水电费的增加，并且加班效率低下，品质问题增生，甚至工伤事故也多发生在加班时间里。 而基层管理人员之所以乐此不疲，是因为让本该 3个人完成的事让 2个人去做，使每个人 的工资更高。 而对于企业来说，不能按时交货常常会蒙受更大的损失。 企业高层管理人员应该密切注意这一倾向，加强人员定编管理，确保各工序的生产能力，防止瓶颈的出现。 工艺技术与品质问题瓶颈 在 产品 的生产过程，特别是新 产品 的生产，总会遇到这样或那样的 工艺技术问题或难以解决的品质问题，这就出现了工艺技术瓶颈与品质瓶颈。 a 要由企业主要负责人牵头，组成攻关或科研小姐，专门解决技术问题。 b 要 20从 设计 、设备、技术培训等多角度多方面入手，全面加强工艺技术与品质管理。 c 规范工艺技术与品质管理的制度、规定是有效防止出现瓶颈的手段。 d 完善的人员配置是消除瓶颈 可靠保证。 决策方案 生产进度颈瓶 a 首先确定进度瓶颈所处的位置。 b 分析研究该瓶颈对整体进度的影响及作用。 c 确定该瓶颈对进度的影响程度（包括对某一进程的实际影响数）。 d 找出产生瓶颈的因素，并逐个进行认真地分析。 e 组织召开相关人员会议，针对每一个因素进行分析，研究解决的具体办法、时间，明确责任人、限期完成， f 实施与跟踪。 g 改进后的整体生产线评估，随时发现新问题，随时解决新问题。 材料供应瓶颈问题的决策方案 a 首先确定造成瓶颈问题的材料，并分析研究其影响的程度。 b 对材料进行分析归类，属于哪一种材料大类，这种材料的供应厂家及供应状况如何。 c 与供应商进行沟通、协调、尽力确保交货期。 d 努力寻找其它供应商，建立可靠的供应 网络， “ 不要把鸡蛋放在一个篮子里， ” 要不断开拓。 e 进行替代品研究，比如以国产代替进口，或以进口代替国产，应积极与客户联系争取彩方便购买的材料。 f 对于实在难以找到的或质量难以保证的材料，可采取由客户提供的办法。 人力资源瓶颈的决策方案 a 找到人员或技术力量不足的工序，或部门。 b 分析这种情形所造成的影响。 c 进行人员定编研究，确定人员的定 编数量，结构组成。 d 应未雨绸缪，使技术人员的培训制度化，以确保生产的需要。 e 积极进行人员招聘，。