(最新)虚拟企业人力资源管理的问题、对策及运作探析

(最新)虚拟企业人力资源管理的问题、对策及运作探析内容摘要：

拟企业的人力资源管理问题， 从 沟通、整合、信任 、管理工作 等 方面提出虚拟企业人力资源管理的新观念和 新对策 ， 并选取了微软公司和沪船公司两个典型案例对虚拟企业人力资源的具体运作方式作进一步说明 ， 为虚拟企业聚集大量的优秀人力，使虚拟企业始终处于充满活力的状态 、 打造持久的核心竞争力发挥出应有的作用。 一、 虚拟企业 人力 资源概述 （ 一 ）虚拟企业的含义 随着市场竞争的日益加剧 ， 越来越多的企业认识到单凭自身内部资源的整合难以适应快速、多变的市场环境的要求 ， 必须通过各种手段 ， 实现对企业外部资源的有效整合。 作为整合外部资源的重要手段 ， 以核心竞争力为基础、以互联网技术为支撑、以成员企业的共赢为目标的虚拟企业 ,正 随着经济全球化趋势和信息技术的不断发展 ， 成为许多企业的现实选择。 一个时代造就一种经营模式。 “虚拟企业”一词最早 出现在肯尼思普瑞斯等人 1991 年 向美国国会提交的一份报告中， 该报告首次创造性地提出了以“虚拟企业”为基础的敏捷制 造组织模式，这标志着虚拟企业概念的诞生。 随后， 约翰拜恩在 1993 年 美国《商业周刊》发表了名为《虚拟企业》的封面文章 ， 把虚拟企业的研究和实践推向了高潮 ，虚拟企业的概念、理论也经历了一个不断丰富、发展的过程，但 对于虚拟企业的定义理论界却始终没有进行公认的一致的界定。 根据目前已有的参考文献可以把虚拟企业的定义归为两大类： (1)从信息网络的角 度来定义虚拟企业。 即企业组织无形化，指通过信 息网络加以联结的企业组织，如网上商店、网上银行等都为虚拟企业。 (2)从组织的角度来定义虚拟企业。 虚拟企业是指为了达到预期目标，通过 应用信息网络技术，由两个或两个以上的企业组成的临时性网络组织。 在合作过程中各成员彼此互不干涉，且共同分担风险，共同分享利益；当预期目标达到之后，此组织即将解体。 实际上第一种定义与第二 种 定义存在明显区别：第一种定义的虚拟企业是指单个企业主体；而第二种定义的虚拟企业是指由多个实体企业组成的“企业集团”，而组成虚拟企业的成员企业却是真实存在的实体企业。 与第一种定义相比， 第二种定义 揭示了 虚拟企业的关键问题就是如何通过企业间的协同作用 ,发挥整个价值链的最大效益，企业间的联系是研究的重点。 本文是从 虚拟企业人力资源管理的 视角 对虚拟企业进行研究，从这点来看， 第二种定义比第一种定义 更有意义，因此本文的虚拟企业是指第二种定义。 （二） 虚拟企业人力资源价值 内部要 素 虚拟企业阶段的企业竞争 ， 归根到底是高素质人才的竞争 ， 人才的因素相比以前更加重要。 而虚拟企业的自身特点 ， 又决定了其人力资源的特殊性。 为此对虚拟企业人力资源价值的影响因素进行分析是十分必要的，这有助于寻求解决虚拟企业人力资源管理差异性和复杂性的途径。 人力资源尽管从不同的角度具有不同的构成形式 ， 但对其价值的影响因素是基本相同的。 它包括两个方面 ， 一是人力资源自身的内部因素 ， 二 是外部因素。 人力资源本身的因素 又 包括劳动能力和动力因素。 其中劳动能力包括劳动者的知识 、 技能 、 智力水平等因素。 知识 是人们长期从事各种活动所形成的各种经验和理论的总结。 一般情况下 ，受过较高层次教育的人要比没接受教育或教育水平较低的人的价值更大。 在虚拟企业中，员工多为知识性工作者。 虚拟企业可以根据各个项目的需要在世界范围内招聘优秀人才 , 这些来自世界各地的人才都具有独特 的知识或某一方面的优势 , 这些单个的 知识和 优势汇集在虚拟企业中便形成强大的核心竞争力。 技能 水平主要指的是技术 、 管理和人际交 往等方面的能力 ， 它表明了人力资源为企业提供服务的潜在能力。 一般企业的员工 是 被动地适应组织和环境，而虚拟企业的员工 则 强调工作中的自我引导， 不但拥有 实际操作的技能，还获得了更多的决策权利和机会，同时扮演了贡献者、协调者、沟通者和 管理者 的角色 ,更好的发挥在组织中的作用， 彼此创造了 一个灵活的组织和自主的工作环境。 智力 是人们认识事物 、 运用知识解决问题的能力 ， 包括观察力 、 记忆力 、 思维力 、 想象力等。 虚拟企业员工的特点 是 追 求自主性，富有创新精神。 他们所从事的工作也不再是简单重复性的工作，而是在复杂多变的环境下完 全依靠自己的知识和灵感进行创造性的工作。 在创新不断加快和难度不断加大的情况下，创新活动很难单独完成， 此时的 创新成果 多为 团体智慧的结晶。 动力 是劳动者工作 时 自觉要求为企业 做 出 贡献的努力程度 ， 它由不同的生理 、心理和社会条件决定。 虚拟企业的员工是自我管理、勇于创新的人，也是努力实现自我价值的人。 这决定了他们与一般的企业员工相比，有更多的 工作热情和 表现欲望，更加愿意发挥自己专业的特长和成就自己的事业，期望得到社会的认可， 同时也 更加热衷于挑战性的工作。 由上分析，虚拟企业人力资源自身的因素对其人力资 源价值有积极的促进作用，在人力资源管理中应加强对这些因素的引导。 （ 三 ） 虚拟企业人力资源价值 外部因素 人力资源价值的大小 ， 除了人力资源自身因素外 ， 其所在的组织及社会等外部因素对人力资源潜力的发挥也起着重要的作用。 精干通达 、 快速高效的企业为人力资源发挥其潜力提供了良好的环境。 虚拟企业中的成员企业都专注于自己的核心能力，为充分利用市场机会实现快速反映目标，随着信息系统的引进，组织内部上下之间的联系和沟通更加快捷方便，中间层次大大减少， 组织结构从传统 的金字塔型的纵向体 系转变为一种“大森林型组织结构”的横向体系。 这种扁平式的组织结构强调对员工的授权，并把被授权的员工组成工作小组， 权力层层 下放，员工的自主权大大增加，对市场和顾客需求变化的反应速度加快。 同时 员工的参与性增强，企业内部采用自我管理团队和微型企业式单位工作方式，员工的自主性、创造性大大提高。 企业组织的正确领导和决策 ， 往往能产生极强的凝聚力 、 亲和力和员工的协作力。 这种由于领导有方和信息网络通畅而产生的协作力 ， 可以激发广大员工的工作热情和创造欲望 ， 促进人力资源价值的充分实现和发挥 ， 大大提高企业的经济效益。 虚拟企业的扁平化特点，使 各成员团队间的关系更多是协调关系，同时因为来自不同团队， 普遍存在着 “多头领导” 的现象。 虚 拟企业的员工可能来自成员单位 ， 也可能是从社会招聘的 ， 特别是对于前者 ， “多头领导”的现象 更甚 ,因为 团队成员 既是行政隶属又是 项目隶属的。 每一个团队成员首先属于公司某一具体部门 ， 在业务上受该部门的领导 ， 这是行政隶属。 其次 ， 每一个成员又在项目上受到项目经理的指导 ， 这是项目隶属。 当员工同时接受双重领导时 ， 他们有时会觉得无所适从 ， 这必然在一定程度上导致管理效率的降低 ，也不利于员工工作热情的发挥，这对虚拟企业人力资源价值是个不利因素。 个人在企业中的地位角色影响他的能力的发挥。 组织角色安排失当 ， 个人能力和工作热情往往会受到影响。 虚拟企业中 远程 管理使得组织的监督与控制功能弱化，在这种情况下，仍然沿用传统的 员 工 定位是行不通的。 在虚拟团队中， 员工角色趋于多元化， 他们 可能是来自研究实验室、制造工厂、销售部门，甚至来自供应商、学 术单位及客户代表，这些人定期或不定期的通过许多通讯手段进行联系， 劳动关系更多地转向合作与信任。 这一变化使虚拟企业的员工自然而然地 从 传统的“劳动者”角色转为“会员”角色。 而 作为会员，最重要的是参与管理 ，其 归属的对象 不 是某个“地方”，而是由所有团队成员组成的一个虚拟的“社区”。 尊重知识 、 尊重人才的良好的社会氛围能给人力资源价值提供良好的激励机制。 在知识经济时代， 最可贵的资源，是知识工作者和知识工作者的生产力。 虚拟企业也不是传统的资本控制型企业，而是知识控制型企业。 社会和虚拟企业都 以激发知识工作者的创造性和潜力为主要目标，共同创造尊重知识和人才的氛围。 知识管理中，人力资源管理将发挥更大的作用。 通过以上 人力资源价值影响因素 的 分析 ， 有助于理解 虚拟企业人力资源的独特性，同时也 为 探索 合理的人力资源 管理对策 提 供了 一定 依据。 二 、虚拟企业人力资源管理的 现状与问题 （一）虚拟企业人力资源管理的 现状 虚拟企业本身不是企业实体 ， 而是以经营虚拟企业的组合实体的形式存在 ， 因而虚拟企业人力资源管理与实体企业人力资源管理有所不同。 实体企业的人力资源管理手段与管理方法可以应用于虚拟企业 ， 同时因为虚拟经营与普通的经营形式的不同导致人力资源管理的不同。 首先 ， 虚拟企业中存在企业实体 ， 但是企业实体只是虚拟企业的一个组成部分 ， 完成虚拟企业的部分职能 ， 每个企业实体的目的各不相同 ， 在管 理中的关注点不同 ， 管理方式不同。 因而虚拟企业人力资源管理本身并不是一个和谐的系统。 其次 ， 虚拟企业不存在实质的人力资源职能部门 ， 人力资源管理系统是不同企业实体的组合与链接。 在虚拟企业的人力资源管理中 ， 更加关注战略人力资源的管理 ， 通过业务管理实现人力资源管理。 实体企业通过人员的选择、培训、考核实现战略目标。 虚拟企业本身没有人力资源管理人员开展人力资源管理工作 ， 而是通过虚拟经营参与团队的管理实践。 企业内部的工作流程与工作分工是人力资源管理的基础。 在工作流程与工作分工的基础上才产生工作分析、职务说明书的确定、任职资格的确认、绩效考评、薪酬激励以及培训开发等人力资源管理活动。 企业内部采取的运行模式 ， 决定了企业内部的岗位以及岗位配置 ， 决定了人力资源管理的基本准则、基本政策以及具体的实施措施 ， 因此企业内部的运行模式是人力资源管理工作的基础。 虚拟企业的人力资源管理基础则是企业的虚拟经营形式。 虚拟企业的契约是实体企业合作的基础 ，是实体企业业务流程的规则。 而合作契约的最直接表现即是虚拟经营的形式。 虚拟经营形式决定了实体企业之间的战略出发点以及实现战略目标的途径 ， 决定了实体企业之间 的合作方式 ， 决定了实体企业的业务流程 ， 也决定了实体企业在整个虚拟企业中的位置和角色。 实体企业是根据自身所采用的虚拟经营形式开展人力资源管理工作。 （二）虚拟企业人力资源管理面临的主要问题 视角 问题 虚拟企业的各成 员企业可能来自不同的国家或地域，有着各自的文化特征和经营理念。 多种文化之间的冲突会造成员工在思维方式、语言文字和习惯等方面的不同， 给企业运营过程中的有效沟通形成障碍。 首先，成员之间缺乏相互接触时所具备的特征，如无法感知语言信息、形体信息、行为信息所表达的意见、观点、态度等，而这些特 征往往是提高团队效率，创造一流业绩的先决条件。 其次，成员具有不同的文化背景、宗教传统、风俗习惯等等，不可避免地会产生文化冲突。 例如，由于语言上的差异，在信息交流时，很容易导致信息传递的丢失和失真；又如，由于文化背景不同，每个成员很容易带着自身文化的“有色眼镜”来感知信息，从而导致对信息理解上的偏差，甚至误解；再如，在合作过程中，习惯性的防卫心理和行为，也为团队内部的沟通设置了障碍。 此外，成员之间的沟通一般仅限于正式沟通，非正式沟通减少，然而非正式沟通往往有助于成员人力资本的积累和组织的技术创新，有助于成员体 验团队文化，有助于成员之间建立良好的协作关系，有助于团队凝聚力的形成。 这种交往的减少容易使成员产生孤立感和焦虑感，成员之间、上下级之间的关系会趋于疏远，并导致缺乏对团队目标的认同。 视角 问题 虚拟企业组建的出发点是克服资源局限，增强核心能力，但是，多数企业关注的是生产链条上的物质资源，非人的因素的整合， 即缺乏对人力资源整合的关注。 即便是有的企业做了这方面的工作，却缺乏人力资源的系统观。 在做人力资 源整合时，由于信息沟通不畅，对人才、知识、经验没有进行充分挖掘； 在实际工作中，则 缺乏能力和角色的协同。 首 先，虚拟企业每一成员都有自身的核心竞争力，要把这些强势个体揉和在一起，本身就具有很大的挑战性。 其次，每个成员都处于不同的区域，有着不同的作息时间、不同的工作顺序、不同的工作方式等，这也给整个团队的协调增加了难度。 此外，成员间的沟通依赖于现代信息技术，而有的成员可能不会使用这些技术，如不会收发 电子邮件 ，不会上网等等，每个成员的技术熟练程度也可能不同，这势必会导致信息的单项流动和反馈的不及时，进而影响整个团队的效率。 视角 问题 建立在虚拟基础上，通过合作形成虚拟企业，要想成 功 达到目的，各成员之间的相互信 任是至关重要的。 由于虚拟企业的临时性特征，企业成员之间缺乏长期合作的经历，相互之间缺乏信任， 会严重影响 企业运行的效率。 首先 ， 虚拟企业突破了传统的企业组织机构的界限和层次 ， 它没有办公中心 ，也没有组织图 ， 更没有传统组织的层级。 虚拟企业也不是法律意义上独立完整的经济实体 ， 不具备独立的法人资格 ， 它没有自身的资本结构 ， 没有监事会。 这种多个独立企业临时性合作的特点决定了传统企业组织中的控制方法 ， 例如设立董事会 ，投票分配和相互持股等在虚拟企业中并不适用。 其次 ， 虚拟企业的成立是基于市场机会的出现 ， 而当市场机会消失时 ， 虚拟 企业也会随之解体。 在虚拟企业运营的过程中 ， 可能有新伙伴的加入或原有成员的退出。 这种动态性的特征使虚拟企业有较大的灵活性。 但另一方面 ，也极易 导致出现。