(最新)四级人力资源管理员复习资料

(最新)四级人力资源管理员复习资料内容摘要：

织结构的诊 断，发现组织结构和部门结构存在的问题 ，围绕企业组织调整和变革的目标、措施、步骤、方法和期限 等内容所制定的行动方案 劳动组织调整发展计划：根据企业生产经营总体计划的要求，通过对劳动分工与协作方式、工 作地的组织状况、工作轮班方式和工时制度，以及技术工人的素质状况和结构特点等方面的深入分析， 为提高工效，实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计划。 劳动定员定额计划：企业在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，为生产单位产 品或完成某项工作任务所规定的活劳动消耗量的限额。 十五、劳动定员：是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限 额，是企业用人的数据与质量的界限。 （一）合理的劳动定员的作用： 4 是企业用人的科学标准； 是劳动工资计划的基础； 是企业内部劳动力调配的主要依据； 有利于企业加强管理； 有利于提高员工队伍的素质。 3 （二）劳动定员的原则： 必须以保证实现企业生产经营目标为依据； 必须以精简、高效、节约为目标； 各 类人员的比例要协调 要做到人尽其才，人事相宜 要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。 十六、劳动定额：是在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量 的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。 （一）表现形式：时间定额和产量定额互为倒数，成反比例（） 时间定额（工时定额）：生产单位产品或完成一项工作所必须消耗的工时； 产量定额：单位时间内必须完成的产品数量或工作量 *看管定额：一个或一个组 织同时应看管的机器设备的数量 *服务定额：按一定质量要求，对服务人员在制度时间内提供某种服务所规定的限额。 （二）种类：现行定额、计划定额、不变定额、设计定额 （三）分类标准： 按使用范围，全国通用标准、用行业通用标准、企业标准； 按综合程度，单项标准、综合标准 （四）形式： 单位用工标准（是定员定额的主要形式，包括单位产量用工标准、单台设备用工标准、 岗位用工标准等） 服务比例标准。 （五）作用： 是组织和动员广 大员工努力提高劳动生产率的有力手段； 是编制计划与组织生产的重要依据； 是正确组织劳动与合理定员的基础。 十七、企业内部人力资源供给预测方法： 人力资源信息库法：是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的记录企业每个员 5 工的技能和表现的功能模拟的总称，从中可获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等方面的信息， 它比传统的个人档案具有容量大、调用灵活方便，文字信息丰富充实等优点，能够确实反映员工流 动信息。 管理人员接 替图表法 预测企业人员变动的马尔可夫模型。 （一）企业内部人力资源供给量必须考虑内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋 升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）。 （二）人力资源信息库的分类： 技能清单：它的设计针对一般员工（即非管理人员）的特点，根据企业管理的需要，集中收集每个 人员的岗位适合度、技术等级和潜力等方面信息，为人事决策提供可靠信息。 管理能力清单：集中反映管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流 动决策提供有关信息。 主 要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当 前的管理业绩。 十八、影响外部劳动力供给的因素： 人口政策及人口现状； 劳动力市场发育程度； 社会就业意识和择业心理偏好。 十九、人力资源需求预测的方法： 集体预测法：即德尔菲预测技术，是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。 目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域发展状况，适合于人力需求的长 期趋势预测。 回归分析法：根据数学中回归原理对人力资源需求进行预测。 最简单的回归法是趋势分析，即只根 据整个企业回企业中的各个部门员工数量的变动趋势对未来的人力资源需求作出预测。 比较复杂的 回归方法是计量模型分析法，它的基本思想是确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因 素，一般是产量或服务的业务量。 劳动定额法： N=W/q（ 1+R） 转换比率法：企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。 适 6 用于短期需求的预测方法。 计算公式 :计划期需要的员工数量 =（目前的业务量 +计划期业务的增 4 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 长量） /[目前人均业务量 x（ 1+生产率的增长率） ] 计算机模拟法：最复杂也最精确的一种方法。 二十、解决人力资源过剩的方法：（ 1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念 差的员工 （ 2）合并或精简某些臃肿的机构 （ 3）提高员工整体素质 （ 4）对于一些接近退休 年龄而还为达退休年龄者，应制定一些优惠措施 （ 5）加强培训工作，使企业员工掌握多种技能， 增强他们的竞争力。 （ 6）减少员工的工作时间，随之降低员工的工资水平 （ 7）采用由多个员 工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办 法。 二十一、制度化规范管理：制度化管理通常称作“官僚制”“科层制”“理想的行政组织体系”，由德国 马克斯韦伯提出并为现代大型组织所广泛采用的一种管理 方式。 以制度规范为基本手段协调企业 组织集体协作行为的管理方式，与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理更具优越性。 （一） 依照制度规范涉及层次和约束的不同内容可分为的类型：（ 1）企业基本制度（ 2）管理制度（ 3） 技术规范（ 4）业务规范（ 5）个人行为规范：专门针对个人行为的规矩，是企业中层次最低、 约束范围最宽、但也最具基础性的制度规范。 二十二、企业人力资源管理费用构成： （ 1）工资项目：员工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全 部员工的劳动报酬总额，主 要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（包括洗礼卫生费、上下班交 通补贴）加班工资等部分组成。 （ 2）涉及到员工权益的社会保险以及其他相关的资金项目。 基本养老保险费和补充养老保险费；医疗 保险费；失业保险费；工伤保险费；生育保险费；员工福利费；员工教育经费；员工住房公积金； 7 其他费用 （ 3）其他项目。 其他社会费用；非奖励基金的奖金；其他退休费用 ◆工资项目的预算： 分析当地政府有关部门本年 度发布的最低工资标准对工资预算的影响 分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准的增长幅度 分析当地政府有关部门发布 的工资指导线，作为编制费用预算参与指标之一。 工资长幅要高于最低工资标准长幅和物价长幅。 人力资源部门的费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”。 另 P41三大基本项目 必须看小内容 第二章 招聘与配置 一、知识点： （一）人力资源管理活动及其结果受宏观经济条件、劳动力市场 、法律法规等外部环境因素的影响，还 受组织的目标、政策、组织文化、管理方式等内在因素的影响。 （二）劳动力市场状况是影响招聘计划设计的一个主要因素。 （三）人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用 员工，实现组织目标。 （四）人与事的质量配置不符情况： 现有人员素质低于现任岗位的要求：采用职业培训或降职等来调节现有人员的使用情况； 现有人员素质高于现任岗位的要求：提升到更高的岗位担任工作 以发挥他们更大的潜力。 二、人员配置分析的五个方面的内容： （一）人与事总量配制的分析：人力过剩或人力不足两种情况，人员短缺时，首先考虑在单位内部调配， 风险小，成本低，员工有机会。 其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。 人员 多余时，注意妥善安置，可组织转业训练、缩短工作时间、遣散临时工、对外承包劳务、实行提前 退休或下岗、辞退、不在续签合同等措施。 5 8 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 （二）人与事结构配置分析：应根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。 （三）人与事质量配制分析：即事的难易程度与人的能力水平的关系。 有两种情况，一种是现有人员素 质低于现任岗位的要求；二是现有人员素质高于现任岗位的要求。 前者，考虑职业培训或降职的方 法。 后者，提升岗位，发挥潜力。 （四）人与工作负荷是否合理状况分析：工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担。 负荷量 不够，合并相应岗位或增加该岗位的工作内容。 （五）人员使用效果分析：在内部配置、调剂仍难满足时，就要招聘。 招聘工作的核心是实现所招人员 与待聘岗位的有效匹配。 三、工作分析的主要目的：（了解） 为空缺岗位招聘员工（获得岗位的工作职责，对任职者的要求） 确定绩效考核的标准 确定薪酬体系 培训与开发 四、工作分析的基本流程： 准备阶段：确定工作分析的目标和侧重点；制定总体实施方案；收集和分析有关的背景资料；确定 所欲收集的信息；选择收集信息的方法。 实施阶段：与参与工作分析的有关人员进行沟通；制定具体的实施操作计划；实际收集和分析工作 信息。 结果形成阶段：与有关人员共同审核和确认工作信息；形成职务说明书；形成任职条件说明。 应用与反馈阶段：职务说明书的使用培训；使用职务说明书的反馈与调整。 五、工作分析的基本方法： 观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法。 六、工作说明书包含的内容： （ 1）工作标识（ 2）工作综述（ 3）工作活动和工作程序 （ 4）工作条件与物理环境（ 5）社会环境（ 6） 9 工作权限（ 7）工作的绩效标准（ 8）聘用条件（ 9）工作规范 七、人员招聘的阶段： 从广义上讲：包括 招聘准备（招聘需求分析、明确招聘工作特征和要求、制定招聘计划和招聘 策略） 招聘实施（招募阶段；选择阶段；录用阶段） 招聘评估（一是对数量和质量的评估， 二是对对招聘工作效率进行评估）三个阶段 从狭义上讲：指招聘的实施阶段，其间主要包括招募、选择和录用三个步骤 八、招聘工作的核心：实现 所招人员与待聘岗位的有效匹配。 要求将个人特征与工作岗位的特征有 机地结合起来。 九、招聘工作的目标：就是成功地选择和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹 配。 十、招聘需求产生原因： （领会） a组织人力资源自然减员； b现有人力资源配置状况不合理。 c组织业务量的变化使现有的人员无法满足需要； 十一、招聘策略：包括地点策略、时间策略、渠道和方法的选择、宣传战略的选择等。 十二、招聘计划：包括 人员需求清单； 招聘信息发布的时间和渠道； 招聘团人选； 招 聘者的选择方案； 招聘的截止日。