(最新)供应商选择与管理

(最新)供应商选择与管理内容摘要：

格水平如何 ?只有产品的品种、规格、质量适合于本企业，才算得上企业的可能供应商，才有必要进行下面的分析。 2． 企业的实力、规模如何 ?产品的生产能力如何 ?技术水平如何 ?管理水平如何 ?企业的信用度如何 ? 对信用度的调查，在初步调查阶段，可以采用访问制，从中得出一个大概的、定性的结论。 分析供应商的信用程度，这是可以得到定量的结果的。 3． 产品是 竞争性商品还是垄断性商品 ?如果是竞争性商品，则供应商的竞争态势如何 ?产品的销售情况如何 ?市场份额如何 ?产品的价格水平是否合适 ? 4． 供应商相对于本企业的地理交通情况如何 ?要进行运输方式、运输时间、运输费用分析，看 运输成本 是否合适。 在进行以上分析的基础上，为选定供应商提供决策支持。 三、深入供应商调查 深入供应商调查，是指对经过初步调查后、准备发展为自己的供应商的企业进行的更加深入仔细的考察活动。 这种考察，是深入到供应商企业的生产线、各个生产工艺、质量检验环节甚至管理部门，对现有的工艺设备、生产技术、管理技 术等进行考察，看看能不能满足本企业所采购的产品应当具备的生产工艺条件、质量保证体系和管理规范要求。 有的甚至要根据生产所采购产品的生产要求，进行资源重组并进行样品试制，试制成功以后，才算考察合格。 只有通过深入的供应商调查，才能发现可靠的供应商，建立起比较稳定的物资采购供需关系。 进行深入的供应商调查，需要花费较多的时间和精力，调查的成本高。 并不是所有的供应商都是需要的。 它只是在以下情况下才需要： 进行深入调查的情况： 第一、准备发展成紧密关系的供应商。 例如在进行准时化 (JIT)采购时，供应商的产品准 时、免检、 直接送上生产线进行装配。 这时，供应商已经与企业结成了如同企业的一个生产车间一样的紧密关系。 如果要选择这样紧密关系的供应商，就必须进行深入的供应商调查。 第二，寻找关键零部件产品的供应商。 如果企业所采购的是一种关键零部件，特别是如精密度高、加工难度大、质量要求高、在企业的产品中起核心功能作用的零部件产品，在选择供应商时，就需要特别小心，要进行反复认真的深入考察审核。 只有经过深入调查证明确实能够达到要求时，才确定发展它为企业的供应商。 对于最高级的深入调查，在具体实施深入调查时，也可以分成三个阶段： 第一阶段： 通知供应商生产样品，最好生产一批样品，从其中 随机抽样进行检验。 如果抽检不合格，允许其改进一下再生产一批，再 检一次，如果还是不合格，则这个供应商就落选，不再进入下面的第二阶段。 只有抽检合格的才能进入第二阶段。 第二阶段： 对于生产样品合格的供应商，还要进入 供应商生产过程、管理过程进行全面详细考察，检查其生产能力、技术水平、质量保障体系、装卸搬运体系、管理制度等，看看有没有达不到要求的地方。 如果基本上符合要求，则深入调查可以到此结束。 供应商符合要求，可以中选；如果检查结果不符合要求，则进入下面第三个阶段。 第三阶 段： 对于生产工艺、质量保障体系、规章制度等不符合要求的供应商，要协商提出改进措施，限期改进。 供应商愿意改进．并且限期改进合格者，可以中选企业的供应商。 如果供应商不愿意改进，或者愿意改进但限期改进不合格者则落选。 深入调查也到此结束。 牢记要点： 对供应商调查的步骤有： 第三节 供应商开发 一、 概 述 所谓开发供应商就是要从无到有地寻找新的供应商，建立起适合于企业需要的供应商队伍。 军队打仗需要粮草，企业生产需要物资，供应商就相当于企业的后勤队伍。 供应商开发和管理实际上就是企业的后勤队伍的建设。 二 、开发供应商的步骤 (一 )需求分析、产品 ABC 分类 首先将采购物料分类，确定关键的重要的零部件、原材料及其资源市场。 l． 将主生产物料和辅助生产物料等按采购金额比重分为 ABC 三类，求出关键物资、重点物资，进行重点管理。 根据物资重要程度决定供应商关系的紧密程度：对于关键物资、重点物资，要建立起比较紧密的供应商关系；对于非重点物资，可以建立一般供应商关系，甚至不必建立固定的供应商关系。 2． 按材料成分或性能分类，如：塑胶类、五金类、电子类、化工类、包装类等等，确定资源市场的类型性质。 (二 )供应商调查 搜集厂商 资料，根据材料的分类，搜集生产各类物料的厂家，每类产品在5— 10 家左右，填写在供应商调查表上；也可以编制供应商调查表，用传真或其他方式交供应商企业自己填写并反馈回来。 (三 )资源市场调查 要走访供应商、客户、政府主管部门或经济统计部门，了解资源市场的基本情况。 包括供应量、需求量、可供能力、政策、管理规章制度、发展趋势等。 (四 )分析评估 1．成立供应商评估小组 ，由副总经理任组长部门经理、主管、工程师组成评估小组。 2．供应商分析： 把反馈回来的供应商调查表进行整理核实，如实填写供应商资料卡。 将合格厂商分类按顺 序统计记录。 然后由评估小组进行资料分析比较和综合评估，按 ABC 物料采购金额的大小，根据供应商规模、生产能力等基本指标进行分类，对每个关键物资、重点物资初步确定 1— 3 家供应商，准备进行深入调查。 3．资源市场分析： 在供应商分析的基础上，结合资源市场调查的有关资料分析资源市场的基本情况，包括资源能力情况、供需平衡情况、竞争情况、管理水平、规范化程度、发展趋势等，并根据资源市场的性质，确定相应的采购策略、产品策略和供应商关系策略。 例如对于垄断性市场，采用合作和据理谈判策略；对于竞争性市场，采用招标竞争策略等。 (五 )深入调查供应商 对初步调查分析合格、被选定为被选供应商的 1— 3 家供应商深入调查。 深入调查可分成三个阶段： 1．第一阶段，送样检查： 通知供应商生产一批样品，随机抽样检查。 检查合格进入第二阶段。 检查不合格，允许再改进生产一批送检，抽检合格也可以进入第二阶段。 抽检不合格，供应商落选。 2．第二阶段，考察生产工艺、质量保障体系和管理体系等生产条件是否合格。 合格者中选供应商，到此结束。 不合格者进入第三阶段。 3．第三阶段，生产条件改进考察。 愿意改进并限期达到了改进效果者中选，不愿意改进，或愿意改进但在限期内没有达 到改进效果者落选。 深入调查阶段结束。 (六 )价格谈判 进行价格谈判的指导思想，就是要合理，要“双赢”， 自己不要吃亏，也不要让供应商很吃亏，要考虑长远合作。 大家都不吃亏，才能得到共同发展，才会有共同的长远合作和长远利益。 要实事求是地进行计算，求出一个合理的价格。 价格谈判成功以后，就可以签订试运作协议，进入物资采购供应试运作阶段，基本上以一种供需合作关系运行。 试运行阶段根据情况可以是三个月至一年不等。 (七 )供应商辅导 价格谈好以后的试运行供应商，将与企业建立起一种紧密关系参与试运作。 这时企业要积极参与辅导 、合作。 企业应当根据企业生产的需要，也要根据供应商的可能，共同设计规范相互之间的作业协调关系，制定一定的作业手册和规章制度。 并且为使供应商适应企业的需要，要在管理、技术、质量保障等方面进行辅导和协助。 (八 )追踪考核。 在试运作阶段，要对供应商的物资供应业务进行追踪考核。 这种考核主要从以下几个方面进行： 1．检查产品质量是否合格。 可以采用全检或抽检的方式，求出质量合格 率。 质量合格 率 用质量合格的次数占总检查次数的比率描述。 2．交货是否 准 时。 检查供应商交货是否准时 ， 用误时的交货次数占总交货次数的比率来描述。 3．交货数量是否满足。 用物资供应满足程度或缺货程度来描述。 4．信用度的考核： 主要考察在试运作期间，供应商是否认真履行自己承诺的义务 ， 是否对合作事业高度认真负责，在往来账目中， 是否不欠账、不拖账。 信用度一般地可以用失信次数与总次数的比率来描述。 失信可以包含多种含义，例如没有履行事先的承诺，没有按约定按时交款或还款等等，都是失信。 (九 )供应商选择 以上指标每个月考核一次，一个季度或半年综合考核评分一次，各个指标加权评分综合，按评分等级分成优秀、良好、一般、较差几个等级。 优秀者可以通过试运作，结束考核期，签 订正式供需关系合同，成为企业正式的供应商，建立一个比较稳定的供需关系。 其他的则不能通过试运作，应当结束考核、终止供需关系。 (十 )供应商使用 当供应商选定之后，应当终止试运作期，签订正式的供应商关系合同，开始正常的物资供应业务运作，建立起比较稳定的物资供需关系。 在业务运作的开始阶段，要加强指导与配合，要对供应商的操作提出明确的要求，有些大的工作原则、守则、规章制度、作业要求等应当以书面条文的形式规定下来，有些甚至可以写到合作协议中去。 起初还要加强评价与考核，不断改进工作和配合关系，直到比较成熟为止。 在比较成 熟以后，还要不定期地检查和协商，保持业务运行的健康、有序。 (十一 )供应商的激励和控制 在供应商的整个使用过程中，要加强激励和控制。 既要充分鼓励供应商主动积极地搞好物资供应，又要采用各种措施，约束防范供应商的不当行为给企业造成损失。 保证与供应商的合作关系和物资供应业务的健康正常进行，确保企业利益不受影响。 第四节 供应商考核 一、 供应商考核指标体系 这 里讲 的供应商考核，主要是指同供应商签订正式合同以后正式运 作期间，对供应商整个运作活动的全面考核。 这种考核应当比试运作期间更全面。 主要从以下几方面进行考核 ： （一） 产品质 量。 产品质量是最重要的因素，在开始运作的一段时间内，都要加强对产品质量的检查。 检查可以分为二种： 一种是全检 ， 一种是抽检。 全检工作量太大，一般可以用抽检的方法。 质量的好坏可以用质量合格率来描述。 (二 )交货期 交货期也是一个很重要的考核指标参数。 考察交货期主要是考察供应商的准时交货率。 准时交货率可以用准时交货的次数与总交货次数之比来衡量： (三 )交货量 考察交货量主要是考核按时交货量，按时交货量可以用按时交货量率来评价。 按时交货量率是指给定交货期内的实际交货量与期内应当完成交货量的比率： (四 )工作质量 考核工作质量，可以用交货差错率和交货破损率来描述。 (五 )价 格 考核供应商的价格水平，可以和市场同档次产品的平均价和最低价进行比较，分别用市场平均价格比率和市场最低价格比率来表示： (六 )进货费用水平 考核供应商的进货费用水平，可以用进货费用节约率来考核； (七 )信用度 信用度主要考核供应商履行自己的承诺、以诚待人，不故意拖账、欠账的程度。 (八 )配合度 主要考核供应商的协调精神。 在和供应商相处过程中，常常因为环境的变化或具体情况的变化，需要把工作任务进行调整变更，这种变更可能要导致供应商的工作方式的变 更，甚至导致供应商要做出一点牺牲。 这时 可以考察供应商在这些方面积极配合的程度。 另外，如工作出现了困难， 或者发生了问题，可能有时也需要供应商配合才能解决。 在这样的时候，都可以看出供应商的配合程度。 考核供应商的配合度，靠人们的主观评分来考核。 主要找与供应商相处的有关人员，让他们根据这个方面的体验为供应商评分。 特别典型的，可能会有上报或投诉的情况。 这时可以把上报或投诉的情况也作为评分依据。 可以看出，前七项都是客观评价，第八项是主观评价。 客观评价都是客观存在的，而且可以精确计量的，而主观评价主要靠人的主观感觉来 评价。 二、案例 第五节 供应商选择 一、 供应商选择慨述 供应商选择是供应商管理的目的，是供应商管理中最重要的工作。 选择一批好的供应商，不但对于企业的正常生产起着决定作用，而且对企业的发展 也非常重要。 实际上，供应商选择融合在供应商开发的全过程中。 供应商开发的过程包括了几次供应商的选择过程：在众多的供应商中，每个品种要选择 5— 10 个供应商进入初步调查。 初步调查以后，要选择 1— 3 个供应商，进入深入调查；深入调查之后又要做一次选择，初步确定 1— 2 个供应商。 初步确定的供应商进入试运行，又要考核和选择，确定 最后的供应商结果。 一个好的供应商的标准，一是产品好，二是服务好。 所谓产品好，就是要求产品质量好，产品价格合适，产品先进、技术含量商、发展前景好，产品货源稳定、供应有保障；所谓服务好，就是要求供应商在供货、送贷方面能够及时、有很好的技术支持和售后服务，守信用、愿意协调配合客户企业。 因此一个好的供应商需要具备以下一些条件： 第一， 企业生产能力强。 表现在：产量高，规模大，生产历史长，经验丰富，生产设备好。 第二， 企业技术水平高。 表现在：生产技术先进，设计能力和开发能力强，生产设备先进，产品的技术含量高，达到国内 先进水平。 第三， 企业管理水平高。 表现在：有一个坚强有力的领导班子，尤其是要有一个有魄力、有能力、有管理水平的一把手；要有一个高水平的生产管理系统；还要有一个有力的、具体落实的质量管理保障体系，要在全企业中形成一种严肃认真、一丝不苟的工作作风。 第四， 企业服务水平 高。 表现在：能对顾客高度负责、主动热诚认真服务，并且售后服务制度完备、服务能力强，愿意协调配合客户企业。 二、企业供应商分类 一个企业的供应商数量可能很多，如果不加区分，就很难实施科学的管理。 企业需要对不同的供应商实施不同的关系策略，就必须对供应商 进行细分。 (一 ) 按供应商的重 要 程度分类 —— 模块。