(最新)人力资源管理课件

(最新)人力资源管理课件内容摘要：

1）组织所有权与经营权开始分离，组织出现了专门从事职能管理的人员，这是对管理作为重要生产要素的一种肯定；（ 2）采用 ―经济人 ‖的人性假设；（ 3）组织中制定了严格的规章制度，依法治人，不留情面；（ 4）在对人的控制上选择外部控制的手段，实行重奖重罚的措施；（ 5）管理手段上讲究科学化；（ 6）从管理效率上看，生产效率大为提高，这也资本主义发展史上的黄金时期，但由于漠视人的主观感受，不讲感情，使得组织的士气大受影响，员工的对抗情绪较为强烈，有时甚至可以影响生产效率。 （三） 人际关系阶段 • 梅奥的假说 – 企业职工是 ― 社会人 ‖ ，而不仅仅是 ― 经济人 ‖ – 企业中存在着 ― 非正式组织 ‖ – 作为一种新型的企业领导，其能力体现在于提高职工的满足程度，以提高职工的士气，从而提高劳动生产率 （三）人际关系阶段 • 特点：（ 1）组织所有权与经营权分离成为不可逆转的趋势；（ 2）采用 ―社会人 ‖的人性假设，；（ 3）管理手段上，由制度管理变为思想管理，强调尊重人的个性；（ 4）在控制方法上，由外部控制变为自我控制，弱化制度的作用；（ 5）管理重点由直接管理人的行为变为管理人的思想，强调人际关系 的协调与正向的激励；（ 6）从管理效果上来看，人际关系学派在实践上鼓舞了组织的士气，因而也取得了不错的生产效率，但由于在某种程度上忽略了制度在防范不良绩效上的作用，易导致生产效率的不稳定 （四）行为管理阶段 • 两个代表性的理论 – 麦格雷戈的 X—Y理论 – 马斯洛需要层次理论 （四）行为管理阶段 • 特点：（ 1）行为管理学者的主要思想是建立在人际关系学派的基础上的，因此有相当一部分观点是相同的；（ 2）行为管理学派在一定程度上超越了前人对于具体组织和工作的研究，更加注意对人的因素的研究；（ 3）行为管理学派已经不拘泥于某 一固定的人性假设，开始具备了权变的思想；（ 4）需求层次论孕育着企业文化理论的诞生。 （五）企业文化阶段 • 两个重要的理论 – 麦肯锡的 7S模型 – 学习型组织的出现 （五）企业文化阶段 • 特点：（ 1） ―人事关系 ‖成为总经理最重要的事宜之一；（ 2）重视员工作为有尊严个体的存在；（ 3）重视用工作目标引发员工的积极性；（ 4）重视工作表现和挑战性工作，注重在工作中培养员工的成就感；（ 5）注重团队精神的培养和沟通技巧的培训使用；（ 6）注意团体气氛的融洽，营造 ―学习型 ‖组织。 第三节 人力资源管理在组织中的实现 一、人力资源管 理的目标与功能 二、人力资源管理的任务与作业活动 三、人力资源管理部门设置与职权 四、我国人力资源管理的现状 五、人力资源管理的发展趋势与面临的挑战 一、人力资源管理的目标与功能 （一）人力资源管理的目标 （二）人力资源管理的功能 （一）人力资源管理的目标 • 美国学者的说法 • 赵曙名的说法 • 人力资源管理是帮助组织向社会提供它所需要的产品与服务，并使组织在市场竞争中行以生存和发展，把组织所需要的人力资源吸引到组织中来，将他们保留在组织之内，调动他们的积极性，开发他们的潜能，来为本组织服务。 （二）人力资源管理的 功能  张一弛的五职能说  余凯成的五功能说 二、人力资源管理的任务与作业活动 （一）人力资源管理的任务 （二）人力资源管理的主要活动 （三）人力资源管理活动的关系 （一）人力资源管理的任务 • 加里 德斯勒的观点 – 保证一定数量和质量的劳动力和专业人才 – 不断提高现有员工的劳动技能和业务水平 – 尽量发挥每个人的作用 – 协调劳动关系 – 对员工的劳动给以报酬 – 管理人员的成长 （二）人力资源管理的主要活动 • 人力资源规划 • 人员招聘 • 人员选拔 • 绩效评估 • 培训 • 报酬与奖惩 • 劳动关系 • 员工沟通与参与 • 人事档案记录 （三）人力资源管理活动的关系 （三）人力资源管理活动的关系 • 以工作分析与评价为基础 • 以绩效管理为核心 • 其它活动相互联系 三、人力资源管理部门设置与职权 （一）不同规模组织的人力资源部门设置 （二）人力资源管理部门与其它部门的分工 （一）不同规模组织的人力 资源部门设置 • 组织中从事人力资源管理这一职业的人可以分为三类：人力资源高级管理人员，多面手和专家 – 小型组织人力资源管理部门设置 – 中型组织人力资源管理部门设置 – 大型组织人力资源管理部 门设置 – 跨国公司人力资源管理部门设置 小型组织人力资源管理部门设置 ①一般不拥有正式的人力资源管理专家，有的甚至没有正式的人力资源管理部门，而是和其他部门（如行政部门、办公室）合并办公来处理人力资源管理事务。 ②小型组织的人力资源管理部门的工作重心一般更多地放在招聘和培训员工，以及档案和薪酬管理等事务。 中型组织人力资源管理部门设置 ①会在某些人力资源管理的职能方面出现专业化的分工，比如，往往会有一个秘书来专门处理往来信件等事宜。 ②人力资源部门中拥有为数不多的人力资源管理专家或多面手。 ③人力资源部门经理是十分重要的。 大型组织人力资源管理部门设置 ①分工进一步细化，例如，往往设置招聘、培训和开发、薪酬和福利、安全与健康等多个下属部门。 ②拥有数量较多的人力资源管理专家或多面手，这些人员往往会负责人力资源部的一个或几个下属部门，并向人力资源部经理报告。 ③人力资源部门的经理与企业最高层的联系更为密切；在许多大型组织中会出现专门负责人力资源管理的高层领导，比如，负责人力资源事务的副总裁。 跨国公司人力资源管理部门设置 • 人力资源管理部门的设置更为复杂，不仅有专业职能上的 分工，而且会有地域上的分工，在管理层级上也更为复杂，拥有各种高级人力资源管理人员、多面手及专家 • 出现了共享服务中心 • 越来越多的组织将某些人力资源管理的非核心职能外包出去 （二）人力资源管理部门与其它部门的分工 职权及其划分 直线管理者的人力资源管理职权 人力资源管理者（或人力资源经理）的人力资源管理职权 人力资源管理部门与其它部门活动的分工 职权及其划分 直线管理者的人力资源管理职权 • 指导组织的新进员工，训练员工掌握新的技能，分派适当的人员担任适当的工作，培养员工之间的合作工 作关系，协助员工改进工作绩效，向员工传达组织的各种规章和政策，控制本部门的人事费用，开发员工的工作潜力，激发并维护员工的工作积极性，维护员工的身心健康，等等 人力资源管理者（或人力资源 经理）的人力资源管理职权 • 人力资源部门职能经理人的人力资源管理职权既有与直线经理人相似的直线职能，也有人力资源经理人特有的服务职能 – 人力资源经理人的直线职能 – 人力资源经理人的服务职能 人力资源管理部门与其它部门 活动的分工 四、我国人力资源管理的现状 （一）新中国企业人力资源管理 的发展阶段 （二）我国企业人力资源管理现状 （一）新中国企业人力资源 管理的发展阶段 1949—1977年，计划经济体制下的人事管理制度 70年代末～ 90年代中期，传统人事制度的改革与创新时期 20世纪 90年代末至 21世纪初，企业由传统人事管理向现代人力资源管理过渡时期 21世纪初至今，为我国人力资源管理制度再造和行业规范时期 （二）我国企业人力资源管理现状 大多数企业的人力资源管理还处于以 ―事 ‖为中心的状态 所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政 策 许多人力资源管理的功能远未完善 人力资源部门无法统筹管理整个公司的人力资源 十分缺乏将先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度和措施的技术手段与途径 薪酬福利难以有效激励员工努力工作 五、人力资源管理的发展趋势与 面临的挑战 （一）人力资源管理的发展趋势 （二）人力资源管理面临的挑战 （一）人力资源管理的发展趋势 企业组织不断创新，变革不断进行 人力资源管理将更注重以人为本 战略性人力资源管理与管理创新紧密相关 人力资源管理与企 业文化建设紧密结合 人力资源管理要推动内部客户理念 （二）人力资源管理面临的挑战 人力资源管理管环境带来的挑战 – 全球经济一体化带来的挑战 – 技术进步带来的挑战 – 组织的发展带来的挑战 – 人口结构变化带来的挑战 人力资源管理自身发展的挑战 – 企业员工个性化发展的挑战 – 工作生活质量提高的挑战 – 工作绩效评估的挑战 – 人员素质的挑战 – 职业生涯管理的挑战 – 人力资源要素发展变化的挑战 – 部门定位的挑战 第二章工作分析 本章结构 • 第一节 主题案例与知识链接 • 第二节 岗位分析的含义与程序 • 第三节 岗 位分析的方法与岗位说明书 第二节 岗位分析的含义与程序 一、什么是岗位分析 二、岗位分析的信息提供 三、岗位分析的程序 一、 什么是岗位分析 （一）有关岗位的基本概念 （二）岗位体系 （三）岗位分析的作用 （一）有关岗位的基本概念 • 几个概念的基本含义 – 任务、职责、职位、岗位、工作簇、职业 • 相互关系 （一）有关岗位的基本概念 • 岗位分析的含义 – 岗位分析是指全面了解一项岗位的管理活动，就是对该岗位的工作内容、任职资格条件及相关工作关系等进行描述和研究的过程，即制定岗位说明和岗位规范的系统过程。 （二）岗位体系 （二）岗位体系 • 表面上的岗位关系 （二）岗位体系 • 实质上的岗位关系 僵硬的工作关系 有限的工作关系 有机的工作关系 （二）岗位分析的作用 （二）岗位分析的作用 • 对绩效考核的作用 • 对人员招聘与录用的作用 • 对员工培训与职业生涯设计的作用 • 对人力资源规划的作用 • 对薪酬设计与管理的作用 • 对组织分析的作用 • 对直线管理者的作用 二、岗位分析的信息提供 （一）岗位分析所需的资料 （二）岗位分析的主体 （一）岗位分析所需的资料 • 工作活动资料 • 人类行为资料 • 工作器具资料 • 绩效标准 • 相关条件 • 人 员条件 （二）岗位分析的主体 • 利用不同主体的顺序 – 人力资源管理专家主持 – 员工及其直接上级主管要参与 – 由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改 – 由决策机构来定稿 （二）岗位分析的主体 • 不同主体的优劣 三、岗位分析的程序 （一）岗位分析流程图 （二）一般组织的岗位分析步骤 （三）生产型企业的岗位分析步骤 （一）岗位分析流程图 （二）一般组织的岗位分析步骤 准备阶段 设计阶段 收集分析阶段 结果表达阶段 运用阶段 反馈调整阶段 准备阶段 • 确认岗位分析的目的 • 限定所要收集的信息类型 • 选 择被分析的岗位 • 建立岗位分析小组 • 制定岗位分析规范 • 宣传动员，取得分析对象的配合 设计阶段 • 选择信息来源 • 选择岗位分析人员 • 选择收集信息的方法 收集分析阶段 • 按选定的方法和程序收集信息 • 对各种工作因素进行分析 • 综合活动 结果表达阶段 • 主要解决如何用书面文件的形式表达分析结果的问题。 分析结果的表达形式可以分为两类： – 岗位说明书 – 岗位规范 运用阶段 • 核心问题在于如何促进岗位分析结果的使用。 它包括两个方面的具体活动： – 制作各种具体应用文件 – 培训岗位分析结果的使用者 反馈调整阶段 • 此项活动是贯 穿于全部岗位分析过程的，两个因素所决定： – 一是岗位不是一成不变的 – 二是只有通过反馈才能确认 （三）生产型企业的岗位分析步骤 岗位信息的初步调查 第一次工作现场考察 访谈 第二次工作现场考察 信息的综合处理 岗位说明书的检验与定稿 岗位信息的初步调查 • 现有资料调查 • 准备面谈提纲 • 列出主要任务与职责单 第一次工作现场考察 • 目的是使分析者熟悉现场的环境 • 对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察 • 最好由任职人员的上级陪同做向导 访谈 • 第一次的访谈对象最。