“0让猴子跳回背上以幽默与透彻的方式，检验出一般的管理错误，以及

“0让猴子跳回背上以幽默与透彻的方式，检验出一般的管理错误，以及内容摘要：

猴子。 这实在是荒谬之至 ! 整个组织已经搞得上下颠倒，内外不分，混乱无比，与当初公布的公司组织图所计划的运营方式南辕北辙。 根据目前的情形，总裁应加入工会，而按时计酬的员工则应该进入董事会。 如果让股东知道这种情形，他们一定会在年度股东大会里大闹说：“这根本不是你们当初对我们解释的情形。 ” 这种交换猴子的状况不断在职位界限上蠢蠢欲动，完全违背流程图的宗旨。 试想一下这种情形：一个人 (总裁 )怎么可以有 5 000 位 顶头上司，而且帮每个人做事 ? 所以，我们必须搞清楚，在进行下一个步骤时，谁该扮演员工的角色，谁扮演上级的角色，并且要严守个人的职责界限。 情境二 给我一份会议记录 与员工麦克的工作会议结束时，我给他的临别赠言是：“好，给我一份会议记录。 ” 请注意，猴子现在跑到部属的背上， 因为下一个步骤是他要做的，这确实是一大改进，但还是要小心那只猴子。 麦克尽责地写了份会议记录，并且发了电子邮件给我。 我很快在电子邮件信箱中看到这份报告。 现在，谁要采取行动 ?我。 如果我不立刻采取行动，很快便会收到他的追踪通知 (另一种监督形 式 )。 挫折部属 当麦克死命想知道我对他的会议记录有何反应时，我则采取逃避策略。 他现在替我取了个外号，并且四下传播：“石沉大海者。 ”接着，他还会不时添油加醋说：“他从不看信的吗 ?至少应该礼貌性地回复一下。 他说他想知道我的想法 !现在，我有一缸子赚钱的计划案在等。 除非他给我一些指示， 否则我就无法进行 !” 我拖得愈久，麦克就愈沮丧，仿佛他只能在原地打转，而当部属占用的时间已经堆积如山时，我的罪恶感也更加深重。 我的逃避计划失败后，麦克终于前来找我，我发现他提出问题的技巧更加高明了。 他坐在我的办公桌前说：“安肯 ，我们应该做个决定，不要再浪费时间，我们现在已经有九个燃眉之急的项目待解决。 没有你的首肯，我一个计划也动不了。 你什么时候会做决定呢 ?”我不应该问他：“你说的九个项目到底是哪些 ?”他知道 —— 就是编号 1 1 24 云云。 我甚至不知遭他已经编好号码。 我一个礼拜以前拿到的会议记录都还没看完，更不用提以后接踵而至的报告。 这可不是我自找麻烦，既然我是个不太专业的管理者，我想我有义务看看，而这也是我的进度会落后的原因。 麦克当然不是会玩这种游戏的惟一人选。 工作时，我们许多的部属都会发出很多讯息与报告 (通过电子邮 件，语音信箱或是影印等 )，让当管理者的我们枚时间追着跑。 这不免让人想起往昔的美好时光，那种有人伸出援手的日子 !你现在被缠住了，你的背上有许多猴子和大猩猩。 你把它们放进公事包，往返于办公室与家里，期待有朝一日这些事情能够迎刃而解。 情境三 让我知道可以帮上什么忙 我们再一次假设，现在我和另一位同事瓦莱丽开会，我答应我会对她拟定的那份公关提案尽可能给于所需的支援。 我给她的临别赠言是：让我知道，我可以帮上什么忙。 ’ 又来了，猴子原本在她的背上，究竟会在她背上待多久呢 ?瓦莱丽知道她无法知道，除非她的提案获得我 的同意。 根据她的经验，她也了解好的提案可能躺在我的公事包里好几个星期，等待我再度看到这份提案。 谁背上有这只猴子 ?谁在督导谁 ?原地打转和遭遇瓶颈的情节又再度出现。 第 3 章 猴子智慧 管理者会累积无数的猴子等待照顾 —— 在原本就忙碌异常的上班时间，其原因出在他们一开始就不明了猴子是如何往上爬到他们的背上。 所以，让我们为你抽丝剥茧，分析出猴子如何向上攀爬，从何处开始往上爬，以及会有哪些副作用。 猴子鱼叉 你抓猴子时，会用哪些工具 ?每个人都有他们独到的猴子鱼又。 这些东西的形状、尺寸不一。 许多管理者喜欢带着眩目的电 子秘书到处跑，有些人偏好电子记事簿，有些人用笔记本型电脑 —— 任何可以装载记忆的东西，打开这些记事簿，你就会看到写着“待办事项”的几页笔记。 这些事项由谁分派 ?你自己。 这也使得不同的时间与生活管理工具无异于猴子鱼叉。 埋伏地点 你会在什么地方找到猴子 ?某天你会从乔治那里捡到几只猴子，你也会从其他部属的身上抓到几只猴子，因为你是个无可救药、患有喜欢扛责任强迫症的人。 你不仅通过电话、电脑网络来抓猴子，在走廊上、在楼梯间、电梯里、停车场、排队买自助餐的队伍中、洗手间、工作车间，你也会捕捉猴子 —— 除了自己的办公室，你无 处不抓猴子。 你也把猴子留在那些地方，甚至对它们一无所知；你成打地将猴子聚集起来。 一天下来，你的桌上电脑或笔记本电脑里便会猴子成群。 往上爬的猴子让你凡事拖延 每当你稍微离席返回办公室时，你发现什么 ?你发现当你四处从部属身上抓猴子时，你的上司也没闲着。 你的上司正不断孕育猴子。 现在，他正准备生个双胞胎、三胞胎以及四胞胎的猴子。 所以，在你的公文夹、信箱或是电子邮件档案夹里，你会发现上司丢给你成群结队的猴子 —— 一堆“来办公室找我”“这是什么 ?”“请提交””继续”等留言。 现在，你有老板吩咐下来的工作要做，也有部属给 你的工作要做 —— 可是你却没有那么多的时间完成这两组任务。 试问这两组猴子中，须优先处理的是哪一组 ?姑且不论其中牵涉到哪些利益。 你的桌上可能摆着心上人的照片，你对地位商下也很敏感。 如果不去考虑其中所牵涉的利益，噼一组猴子必须优先处理 ?不用说，当然老板的猴子优先，其他的事情稍后再说。 无论老板的猴子有多么琐碎，它们还是先得到你的注意。 如果你还是大惑不解，不妨这么想：你对部属承诺的事情，若无法达成时，那就是“延迟”；如果老板希望你做的事情，你没有做到的话，那可不是“延迟” —— 情节会严重许多，那是不服从”。 如果你是 个事业心很强、小心谨慎的管理者，而且必须在“延迟”与“不服从”之间两者择其一，你会选择噼一项 ?你会选择“延迟”甚过“不服从”，这就是为什么往上攀升的猴子很容易被拖延。 你将如何摆脱延迟 ?很简单，抓起所有部属乐意交给你的猴子，如果你什么事情都没做的话，你的罪名是 “延迟”；接着，把它们交给你的部属。 如果他们不处理的话，就是“不服从”‘ 领导迷思 如果这就是专业管理者完成任务与让猴子不会饿死的方法，那么，为什么没有更多的管理者经常使用这个简单的管理准则，来处理部属的问题 ? 在现代的管理文献中，“不服从”这个字眼 很奇怪地在层级关系的管理中缺席了。 在以工时计酬的层级中，在军队中，我们会提到“不服从”，但在管理层次上，我们应该表现得很有礼貌。 我们是共事者，我们是同事，强调地位差异显得太没品味，行为理论学家不喜欢这一套。 但是你拒绝面对现实，你活该接受现实的惩罚。 “不服从”是管理与被管理者（上司与部属）关系里面一个相当重要的因素：没有这套规则，你就失去了一个重要的依据。 两败俱伤 部属占用的时间是如何发展出来的 ?为什么猴子能不知不觉、隐而不见、无声无息地往上跳 ?为什么在管理者对它们一无所知时，便得到了这些猴子 ?原因就在猴 子开始往上爬时所用的方法。 你走在走廊上，乔治对你说：“嗨，老板。 我们出现了一些问题。 ”你知道问题就出在”我们”这两个字上。 乔治很清楚自己在做什么。 用”我们”来开头，轻而易举地让你进入这种思考模式，认为这是大家共同的问题。 换言之，他安排猴子一开始就踩着你们两个人的背往上爬 —— 一只脚踩在你的背上，另一只脚则在他的背上。 乔治知道当大家把话讲完后，猴子只要抬起脚，乔治便能轻巧地闪开，让你独自喂养猴子。 这就是迅速灵巧转移责任的方法。 这也是“我们”做部属的人所做的事情，而这正是全球企业让“我们”弄得动弹不得的原因。 第 4 章 谁是猴子主人 有两种方法可让你避免去背负别人的猴子。 一种方式是训练猴子不要抬错脚，但更好的方法是，一开始便不要让它们把脚放在你的背上。 “我们”没有问题 假设你有四个部属向你负责。 这是一个很优秀的小团队，而你就是团队的“教练”、“领导人”与“导师”。 在你们五个人当中， 只有一个人有立场代表团队发言：“我们有问题。 ’这个人是谁 ?正是阁下 —— 你。 所以，当团队成员对你说：“老板，我们有问题。 ”此人犯了越俎代疱的错误。 你的部属没有立场替所有团队成员发言而说出：“我们有问题’这样的话。 还有，当你的部属有 问题找你时，他们大部分的目的不在于寻求解决方案，他们要的是一个能解决问题的人。 部属向管理者报告时，惟一的正确发言方式就是：“我有问题。 ”如果他说的是：“我们有问题。 ”那么，他就是越俎代庖。 何以见得 ?因为他们不能代替老板发言。 老板是团队之首，其他的人只是成员。 除非这句话由老板来说，否则这绝对不是“我们”的问题。 在老板说：“我们有问题”之前，问题都属于员工。 猴子的双脚都是稳稳地站在员工的背上，除非，猴子下定决心要跳到别人身上。 因此，当团队成员有问题来找你时，首先应该弄清的问题是：问题是什么。 以及谁有问题。 问 题属于谁。 如果他们认为问题是你的，那么谁要负举证责任。 你抑或他们。 举证责任永远由他们负责。 如果他们不能证明问题是你的，那么，问题又该归谁所有 ?他们。 这是你不必扛下问题的原因，因为问题不是你制造出来的。 不要让指派造成问题，不必凡事指派。 大多数管理者觉得分派任务很困难，何以如此 ?因为他们天天四处闲晃，无所亭事；接着，他们把工作程序颠倒过来，将一只原本不属于自己的猴子从背上捉下来，放回原来主人的部，属背上时，其痛苦犹如撕下黏在毛茸茸腿上的胶布。 千万别试着去体验这种痛苦 !如果你没让猴子跳上来，你就不必把它捉回去。 我可以想像你现在脑海里正在想什么，而我也猜想得到明天一早会发生什么事情。 有些部属能轻易地把你骗倒，你知道这些人是谁。 你迫不及待，希望明天一早到办公室时，能给其中一个人机会，让他把猴子放到你背上，一如往常他们经常对你做的那样。 你在走廊上走着，遇见了戴维。 你正等着他上钩，因为他以前做过往上委派任务这档子事。 他对你说： “嗨 !老板。 我们有问题。 ” 你立刻打断他的话说：“戴维，你说什么。 ”他回答：“老板，我们有问题。 ” 你继续说：“戴维，我们从来没有过问题。 事实上，我们现在也没有问题；如果我过去曾经处理过，我们将 来再也不会有问题。 现在，倒不代表着现在没有问题，当然会有问题存在，否则你也不会提出来。 你所提的问题都很重要，我也希望你能继续这么做。 我很乐意花时间和你讨论这些问题。 ” “现在，我们就在走廊上讲清楚，现在要解决的第一项要务便是，找出问题属于谁 —— 你还是我。 如果是你的问题，我会尽力协助你解决。 如果问题属于我的话，我相信你也会竭尽所能帮助我。 但无论结果如何，下一个步骤还是你应该做的。 ” 现在，他开始纳闷，何必自讨没趣。 如果他事先知道你将会慷慨地让出自己的时间，不过下一个步骤是他自己要做的话，就可能会事先盘算无可 避免的下一步究竟要怎么做。 因此，他也不必多此一举，在走廊上把你拦下来。 他现在正在做那个步骤 —— 自由程度第三阶，除非另有指示， 为什么部属会向我们提出问题 ?因为一旦他们认为， 自己的上司容易上当 —— 是个解决问题的高手 —— 态度便会趋于让他自己选择”，于是撒手不管。 这并不表示这些员工很恶劣，但他们确实喜欢让上司去背他们的猴子。 专业的猴子管理者 为了说明这一点，我将不断描述和乔治在走廊上所发生的情况。 这一次，我会表现出专业管理者的架式。 我们两人在走廊上相遇时，猴子试着从乔治背上跑掉。 但因为我自认是个专业管理 者，我会立刻把那只小猴子抓回它原来应该待的地方。 乔治和我在走廊上碰面了，他跟我说：”嗨 I 安肯，我们有问题。 ”我现在不要把“我们”变成一个议题；我待会儿再来处理这一点。 所以，我们就在走廊上花了 30 分钟讨论这个议题。 30 分钟之后，我说：“乔治，我不知道时间过得这么快，但我有事要办。 我们对这件事情只是略知一二罢了，还需要进一步的考虑。 ”在 此情况下，“进一步考虑”这只猴子还很模糊、很不具体 ! “乔治，在公司里面，要对这件事情进一步考虑的人，我只能想出两个人 —— 你和我。 现在，既然我是上司，你就要负责把事情做进一步的 考虑。 因此，下午四点半，到我办公室来一趟，提出可行的进一步想法，要仔细考虑我对提案的接受习惯。 ” 我把他放在哪一个自由范围里 ?第三级 —— 提出建议，根据和我谈话的内容提出行动方案。 现在猴子在哪里 ?在他的背上。 谁扮演员工的角色 ?他。 我扮演怎样的角色 ?上级指导的角色。 这就是为何下午两点钟左右，我会经过走廊 —— 现在有时间， 因为我不必背着部属的猴子 —— 探头进他的办公室说：“嗨 !乔治，你的猴子现在处理得如何 ?” 请记住：“事情进行得怎样 ?”这句话是为了弄清谁才是管理者，万一他忘记的话。 现在是下午四点半，如果他 没出现在我的办公室，我们称此情形为“不服从”；因为，要求部属提出一些成果，并非不合理。 如果他四点半来到我的办公室，却毫无想法，我们称此情况为“不服从”； 因为，要求他提出想法，并非不合理。 但如果在此阶段要求他有很好的想法，可能就不太合理。 他的桌上摆着心爱老婆和三个可爱小孩的照片，他甘冒不服从罪名的几率有多大 ?几乎是零。 但如果我告诉他：“让我再想一遍，之后我再告诉你怎么办。 ”我 —— 身为管理者 —— 能在下午四点半想出点子的几事有多大 ?几乎等于零。 所以，我们现在对这个游戏已经渐入佳境。 千万记住“猴子”的定义： 两人谈话结束时的下一个步骤。 所以，无论问题是什么，部属永远是承接下一个步骤的那一方。 这一点相当重要，原因有二：第一点，让部属自我规范说出：“我有问题。 ”你自然就具备分派任务的能力。 如果他们说：“我们有问题。 ”除非你先解除你所遇到的问题，把问题丢还给他们，否则你无法分派任务。 如果他们劈头便说：“我有问题。 ”分派任务变得更简单。 顺其自然，保持现状即可。 第 5 章。