企业组织学课件(编辑修改稿)

企业组织学课件(编辑修改稿)内容摘要：

二、企业集团的基本结构形态 53 企业的基本组织形态 家庭：组织形态的多样性 企业组织形态的多样性： U型（ Unitary） M型（ Multidivisional） H型（ Holding） N型（ Network） 特定的组织模式必须适应特定的情境条件才可能具有有效性 组织工作中的“权变”原则 父 儿女 长辈 母 第一节 组织基本形态与结构 54 一、集权的 U型组织形态 U型组织形态又称为“一元结构”，最早出现于 1892年成立的通用电气公司。 U型结构是一种职能制结构，其职权关系： 55 直线职权 直线职权 是指上级指挥下级的权力。 在组织结构图上 ， 这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。 特点： 上级有指挥命令权 ，下级必须贯彻执行 下级对自己的直线上级负责 ， 并报告工作。 厂长 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长 直线职能形成的命令链 56 参谋职权 参谋职权 是一种提出建议或服务 ， 协助其他部门或人员做好工作的权力。 特点： 不能象其他部门发号施令 ， 而是帮助工作 ， 为整个企业或某些部门提供服务 ，发挥助手作用。 厂长 生产副厂长 技术安全科 生产科 车间主任 车间主任 车间主任 核算员 计划员 工段长 工人 厂长助理 57 职能职权 参谋职权 是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权 ， 允许其按照规定的程序和制度 ， 在一定的职能工作范围内做出规定 ， 向下一级直线部门和人员发布指示 、 提出要求的权利。 参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可 ， 并按一定的制度和程序行使。 优点： 分担领导工作负担； 加快信息传递速度 ， 提高管理工作效率； 保证企业内部政策的一致性 58 直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。 厂长 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 面向直线主管人员的职能职权 职能职权的两种形式 ——1 59 职能职权的两种形式 ——2 参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行检查监督。 总经理 生产科 财务科 质量控制科 设备科 计划员 核算员 技术员 质量基建演员 质量控制科 班组长 面向下级组织相应机构和人员的职能职权 60  职能式组织特征概括   关联背景 优 势  结 构：职能式 鼓励部门内规模经济  环 境：较低不确定性，稳定 促进深层次技能提高  技 术：例行，部门间较低的 促进实现职能目标  互相依存 在小到中型规模下最优  战略、目标：内部效率，技术质量 一种或几种产品时最优   内部系统 劣 势  经 营 目 标 ：强调职能目标 对外界环境变化反应较慢  计划和预算：基于成本的预算，统计 可能引起高层决策堆积，层级  报告 超负荷  正 式 权 力 ：职能经理 导致部门间缺乏横向协调  导致缺乏创新  对组织的目标认识有限 61 二、分权的 M型组织形态 M型组织形态是一种事业部分权组织形态。 最早采用这种组织形态的是杜邦公司、通用汽车公司。 62 按产品划分部门（事业部组合） 采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。 总裁 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 电器零件 群部 机械零件 群部 轿车及货车 群部 车身装配 群部 别克 分部 凯迪拉克 分部 雪佛兰 分部 蓬迪克 分部 通用轿车及 货车分部 通用汽车公司按产品划分的组织结构 63 按地区划分部门（事业部组合） 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。 总裁 北美区 副总裁 拉美区 副总裁 欧洲区 副总裁 非洲区 副总裁 亚太区 副总裁 拉美区 副总裁 拉美区 副总裁 拉美区 副总裁 按地区划分部门 64 按销售渠道划分部门 (事业部组合 ) 按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终顾客 （ 消费者或用户 ） ， 前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。 总经理 药房分部 杂货店分部 百货公司分部 销售部 广告部 销售部 销售部 销售部 销售部 销售部 安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构 65 事业部的关键特征  具有一个清晰的市场定位和目标 客户 产品与服务 地理位置 技能与经营水平 竞争者  负责制定其战略，以达到业绩上的目标  事业部是利润中心对盈亏负责，完成财务、运作和市场等关键业绩指标的目标 Pamp。 L Pamp。 L 损益  关键业绩指标  在总经理的授权下，决定人、财、物资源的安排 66  事业部式组织特征概括  关联背景 优 势  结 构：事业部 适应不稳定环境下的高度变化  环 境：中到高度不稳定，变化性 由于清晰的产品责任和联系环节，  技 术：非例行，部门间较高的互 从而实现顾客的满意  相依存 跨职能的高度协调  战略、目标：外部效益，市场、顾客 使各分部适应不同的产品、地区、  满意 顾客  在产品较多的大公司中效果最显著  决策分权  内部系统 劣 势  经 营 目 标 ：强调产品线 失去了职能部门的规模优势  计划和预算：基于成本和收益的利润 导致产品线之间缺乏协调  中心 失去了深度竞争和技术专门化  正 式 权 力 ：产品经理 产品线之间的整合与标准变得困难 67 事业部独立法人结构的四种方案  方案一  方案二 事业部 事业部  方案三 事业部 下属业务 单位 下属业务 单位 下属业务 单位 事业部 下属业务 单位 股份公司  方案四 独立法人  整个事业部为一个独立法人  事业部内部无其它独立法人  整个事业部为唯一的独立法人有利于事业部内业务的整合协调  事业部需承担内部所有业务单位的经营风险  各下属业务单位分别为独立法人  事业部非独立法人  下属业务单位（独立法人）通过外包管理形式使用事业部的职能结构  下属业务单位经营风险规避作用  传统的观点有可能阻碍事业部对下属业务单位的正常管理  整个事业部为一个独立法人  各下属业务单位分别为独立法人  下属业务单位（独立法人）通过外包管理形式使用事业部的职能结构  下属业务单位经营风险规避作用  传统的观点有可能阻碍事业部对下属业务单位的正常管理  事业部及事业部以下不设独立法人  包含多个事业部的股份公司为独立法人  事业部内无独立法人有利于事业部内业务的整合协调  股份公司完全承担事业部内所有债务与事故责任  描述  优点  缺点 68 三、股权式的 H型组织形态 H是一种出现于由横向合并而成的企业中。 在这种组织形态中，各子公司一般都具有较大的独立性，主要以资产为纽带 ，组织机构较于松散。 其组织形态： 控股公司 职能部门 职能部门 子公司甲 子公司乙 子公司丙 子公司丁 69  控股型 组织 ， 是在非相关领域开展多元化经营的企业常用的组织结构形式。 由于经营业务的非相关或弱相关 ， 大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制 ， 而带之以持股控制。 这样 ， 大公司便成为一个持股 （ holding） 公司 ， 受其持股的单位不但独立经营 ， 而且保留其独立的法人地位。 这种以产权来联结的组织结构被简称为 “ H型 ” 结构。 70 四、柔性的矩阵型组织形态 矩阵式组合  CEO 产品经营经理 设计副总裁 生产副总裁 市场副总裁 财务主管 采购经理 产品经理 A 产品经理 B。