人力资源管理课程及考试要求(编辑修改稿)

人力资源管理课程及考试要求(编辑修改稿)内容摘要：

的员工中存在的厌烦情绪，提高工作效率。 图 82表示工作轮换的基本过程。 工作轮换制 不仅适用高度专业化的流水线操作工人，同样也适用于管理人员。 对于管理人员进行轮换是一种学习培训过程，在工作轮换过程中，管理人员可以增加对企业全面的了解并积累经验，协调他们的人际关系，为以后晋升做好准备。 Chapter 8 837 人力资源管理 20xx年 1月版 图 82 工作轮换示意图 员工 A 员工 B 员工 C 员工 D 时间 1 ↓ ↓ ↓ ↓ 岗位甲 岗位乙 岗位丙 岗位丁 ↗↘ 轮换 ↗↘ 轮换 ↗↘ 轮换 ↗↘ 轮换 员工 D 员工 A 员工 B 员工 C 时间 2 ↓ ↓ ↓ ↓ 岗位甲 岗位乙 岗位丙 岗位丁 Chapter 8 838 人力资源管理 20xx年 1月版 3．工作扩大化 工作扩大化 是在不影响工作秩序和可能的前提下，在员工之间横向扩大工作范围，使一个员工除了承担本岗位的工作外，还可部分地承担相邻岗位的工作。 图 83表示工作扩大化的基本原理。 工作扩大化并未改变员工的工作性质，因此在处理与安排上必须注意不能让员工长期处于这种状态，否则就会有人批评说，工作扩大化只是使员工做更多工种的工作，并为企业提供裁减员工的机会。 Chapter 8 839 人力资源管理 20xx年 1月版 员工 A 员工 B 员工 C 员工 D 扩大化前 ↓ ↓ ↓ ↓ 岗位甲 岗位乙 岗位丙 岗位丁 员工 A 员工 B 员工 C 员工 D 扩大化后 ↓ ↓ ↓ ↓ 岗位甲 岗位乙 岗位丙 岗位丁 图 83 工作扩大化示意图 Chapter 8 840 人力资源管理 20xx年 1月版 4．工作丰富化 工作丰富化 的理论基础是赫茨伯格的双因素理论。 这一理论认为：当工作中缺乏保健因素时，员工会产生不满情绪，而保健因素增加时，员工的不满情绪虽然会被消除，但并不会产生对员工的激励。 当涉及工作内容本身的激励因素（如工作的挑战性、自主性、责任性、成就感等）增强时，就会提高对员工的激励水平，使员工能获得较高的工作绩效。 工作丰富化着眼于纵向扩大工作范围，从而丰富工作内容。 具体方法有：创造与产品消费者接触的机会，让员工了解并尽快满足用户的需求；在工作设计中留出机动岗位，使员工能自行安排工作进度；实行弹性工作制，增加灵活性，提高工作生活质量；组合工作任务，使员工能从头到尾装配一个完整的产品等。 工作丰富化为员工提供较多的激励和满意的机会，可以使员工提高工作效率，减少厌烦不满的情绪，减少员工的跳槽和缺勤，从而提高整个组织的效率。 当然工作丰富化在实施过程中，必须要支付更多的报酬，增加培训经费，从而增加经费的开支。 Chapter 8 841 人力资源管理 20xx年 1月版 绩效考评  绩效考评的作用  绩效考评的内容  绩效考评的方法  绩效考评的实施 Chapter 8 842 人力资源管理 20xx年 1月版 绩效考评的作用 所谓 绩效考评 ，就是根据人事管理的需要，考评员工的工作结果及影响其工作结果的行为，表现和素质特征的活动。 绩效考评作为人力资源管理的一个职能，为各项人事决策提供客观依据，其主要作用如下： 1．为员工薪酬管理提供依据 2．为员工职务调整提供依据 3．为员工培训提供依据 4．为员工奖惩提供依据 5．能帮助和促进员工自我成长 6．能改进管理者与员工之间的关系 Chapter 8 843 人力资源管理 20xx年 1月版 1．为员工薪酬管理提供依据 绩效考评为每一位员工得出一个考评结果，这个考评结果不论是描述性的，还是量化的，都可以作为员工的薪酬调整和奖金发放的重要依据。 由于考评结果是公开的，要获得员工的认同，因此以它作为依据是有说服力的。 2．为员工职务调整提供依据 员工的职务调整包括晋升、降职、调岗，甚至辞退。 绩效考评的结果会客观地对员工是否适合该岗位作出明确的评判。 基于这种评判而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工接受和认同。 Chapter 8 844 人力资源管理 20xx年 1月版 3．为员工培训提供依据 有效的员工培训必须针对员工目前的行为、绩效及素质同其职务规范、组织发展要求方面的差距进行，以确定培训目标、内容及方式。 这样可以发现员工的长处与短处、优势与劣势，从而制定具体的培训计划。 4．为员工奖惩提供依据 为了真正地鼓励员工向优秀者学习，防止不负责任的现象蔓延，要对忠于职守、踏实工作、成绩优秀者给予精神或物质的奖励，对不负责任、偷工减料、绩效低劣者给予惩戒。 对员工绩效考评的结果则是管理者执行奖惩的重要依据。 Chapter 8 845 人力资源管理 20xx年 1月版 5．能帮助和促进员工自我成长 员工在工作中取得成绩和进步，通过绩效考评，得到组织的承认和主管的肯定，可以更好地激励其发挥技能和潜力。 员工如存在不足和缺点，可以通过绩效考评来促使其认识到自己的差距，以起到鞭策的作用。 6．能改进管理者与员工之间的关系 在绩效考评活动中，主管将考核与测评的情况，通过面谈和其他途径，向员工反馈，并听取员工的反应和看法，了解彼此对对方的工作期望，从而促进管理者与员工之间的沟通，进一步融洽双方的工作关系。 Chapter 8 846 人力资源管理 20xx年 1月版 绩效考评的内容 绩效考评的具体内容取决于绩效考评活动的目的。 在企业中绩效考评的典型做法是围绕员工的德、能、勤、绩四个方面内容来进行考评。 德 ：主要是指员工的道德品质、思想觉悟、政治倾向、价值取向等。 能 ：主要指员工从事工作的实际能力，包括技能、学识、智能和体能等。 勤 ：主要是指员工的工作态度和表现，包括出勤率、纪律性、干劲、主动性等。 绩 ：主要是指员工的工作效率及效果，包括员工完成工作的数量、质量、速度、效益等。 绩与德、能、勤之间有着内在的因果关系，绩是作为企业对员工的最终期望，是考评的根本内容。 Chapter 8 847 人力资源管理 20xx年 1月版 在国外，一些企业的绩效考评主要围绕三大方面：个人特征（包括技能、能力、素质、需要）、工作行为和工作结果，具体内容见表 86。 个人特征 工作行为 工作结果 职务知识 强项 眼手协调 商业知识 成就需要 社交需要 独立能力 忠诚心 正直 创造力 领导能力 执行任务 服从指导 汇报问题 维护设备 维修记录 遵循规则 正常出勤 递交建议书 工作时不吸烟 销售额 生产水平 生产质量 损耗量 事故次数 设备修理次数 服务的顾客数 顾客满意度 表 86 某国外企业绩效考评内容三要素样例 Chapter 8 848 人力资源管理 20xx年 1月版 绩效考评的方法 1．员工比较法 员工比较法 是一种传统的绩效考评方法，即对考评对象做出相互比较，从而决定其工作业绩的相对水平。 2．行为评价法 行为评价法 是通过员工行为来考评绩效的方法。 3．工作成果评价法 工作成果评价法 包括目标管理法与指数评估法。 Chapter 8 849 人力资源管理 20xx年 1月版 1．员工比较法 这种方法一般有以下三种基本形式： （ 1） 直接排序法 直接排序法是根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。 （ 2） 一一对比法 一一对比法是将每个被考评者就某一考评要素（如工作质量、工作数量等），与其他被考评者进行一一对比，较优者为 1，较差者为 0，然后比较每个被考评者的得分，并排出次序。 （ 3） 强制分配法 强制分配法是根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。 Chapter 8 850 人力资源管理 20xx年 1月版 2．行为评价法 具体来说有以下几种不同的类型： （ 1） 关键事件法 关键事件法是通过对员工在关键事件中的行为的纪录来考评绩效的方法。 采用此方法必须保持对被考评者的日常绩效记录，这种日常绩效记录与一般信息收集性的生产记录，出勤记录等有所不同，记录的项目不仅仅是具体的事件和行为，而是重点记录突出的，与工作绩效直接相关的事件和行为。 （ 2） 行为观察量表 量表构建要先通过员工获得关键事件和行为，然后将行为分几个维度，并评定关键行为代表什么等级的工作表现。 然后将关键行为列成一张表，上级阅读这些行为观察量表并评价员工在多大频率上有这些行为。 Chapter 8 851 人力资源管理 20xx年 1月版 （ 3） 行为差别测评法 行为差别测评法先通过一个类似于关键事件法的工作分析程序获得大量的描述句，描述从有效到无效的整体行为系列。 再通过整理，根据相似性对项目进行分组，每一组项目具有一个概括性的描述，并将这些描述句作为“绩效标本”。 之后，将这些“绩效标本”安排在问卷中，并发放给抽样产出的 20位在职者和他们的上司。 对问卷涉及的有效和无效行为的信息进行分析。 最后据此制作测评表。 （ 4） 固定行为评价量表 固定行为评价量表是评价者纪录员工的行为，然后和典范行为相比较，再给出员工行为的量化的评估。 建立量表一般比较费时，因为需要确定工作的维度和每一维度下的典范行为及其在量表上对应的分数。 评分方法有两种，一是上级给员工的每一个行为的评分，最后计算每一维度的平均得分；二是上级回顾员工的所有表现，得出一个总体的印象，将该印象与量表总的标准行为相比较后得出该维度的分数。 固定行为评价量表的评价标准非常明确，量表给员工提供了好的和坏的行为样本，可以帮助员工改进工作表现。 Chapter 8 852 人力资源管理 20xx年 1月版 3．工作成果评价法 工作成果评价法包括以下两种方法： （ 1） 目标管理法 目标管理法是通过主管人员与下属共同参与制定目标而实现组织目标的管理系统。 这种方法先由主管人员和下属共同讨论和制定员工在一定时期内需达到的绩效目标，以及检验目标的标准；经过贯彻执行后，到规定期末，主管人员和下属双方共同对照既定目标，依据原订的检验目标的标准，测评下属的实际绩效，找出成绩和不足；然后双方本着合作互利、发扬优点克服缺点的原则，制定下一阶段的绩效目标。 目标管理法一般适用于从事工作独立性强的人员考评，如管理人员、专业技术人员以及销售人员等。 而对流水生产线上的工人就不适用目标管理法。 （ 2） 指数评估法 指数评估法是指通过更客观的标准（如生产率、出勤率、跳槽率等）来评估绩效。 一般可分为定性评估和定量评估两种方法；定性评估包括产量质量状况、顾客满意度、原材料使用情况等。 定量评估包括每小时产出数量、新增用户订单数和销售总额等。 定量评估是指数评估法的主要依据。 Chapter 8 853 人力资源管理 20xx年 1月版 绩效考评的实施 1．确认考评活动中的人员构成 2．明确考评目的 3．加强绩效考评的反馈 4．做好绩效考评的面谈 Chapter 8 854 人力资源管理 20xx年 1月版 1．确认考评活动中的人员构成 在。