施工企业工程项目部亏损的成因及控制探析

施工企业工程项目部亏损的成因及控制探析内容摘要：

在亏损的项目部中，几乎都存在这个问题，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失 控。 有的项目部办公费开支无计划，谁想买什么就买什么，高档的办公用品随意买，手机费用惊人。 有的项目部差旅费无标准，飞机随意坐，什么样的高档旅馆都敢住。 有的项目部不顾项目部的实际，员工可以不发工资，欠外面的所有债务可以不还，但小汽车不能不坐，而且越来越高档，导致车辆折旧费、燃料费、维修费急剧增加。 有的项目部擅自扩大业务招待费开支范围，提高开支标准，即使是招待内部人员也动 辄到高档饭店就餐，致使招待费逐年增加，一个 50人的项目部，一年的招待费高达几十万，有的甚至上百万，但几年下来一项工程也未揽到。 所有亏损的项目部，其财务管理无一不存在混乱现象。 具体体现在：一是没有完整的财务管理制度。 一些亏损项目部的所有收支业务由个别领导和财务、计划、物资等人员把持，这些人要怎么开支便怎么开支，而不是靠制度来决定开支，靠监督来约束开支，从而导致所有开支无计划，工程盈亏无人知。 二是货币资金管理混乱。 一些项目部开设多个银行存款账号，但又不及时核对清理，银行收付凭证不及时入账，白条不入账而顶抵现金，其结果是材料不能及时入库，个人欠款不能及时清理，银行存款和现金账款不符，巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里， 从而造成工程前盈后亏或整个工程亏损。 三是债权债务的确认不准确，结算不及时。 有的项目部对销货和分包单位，既在债权方记录预付的货款和工程款，又在债务方记录应付的货款和工程款，但在结算时由于记账不及时或不认真核对，最后多付了货款和工程款，形成损失。 有的项目部对应收款项不及时清理，后因欠款单位无款、破产或超过追索时效，导致应收款无法收回，形成损失。 四是收入、成本的计算不准确。 有的项目部不知道如何计算工程结算收入，把合同金额计算为计价收入，然后计算盈亏，形成前盈后亏；把拨款当成计价收入，使项目部各期的盈亏不实，如果建 设单位欠款数额较大，则项目部会形成虚假的亏损。 有的项目部从来不在账簿上登记建设单位计价的收入，仅凭印象在报表中编制利润表，而实际情况与编制的利润表完全不同。 有的项目部不知道如何计算成本，把应当计入成本的费用漏列，如应提未提的固定资产折旧费和职工福利费、应上交的税金、养老保险费、医疗保险费、失业保险费、住房公积金和上级管理费、已经使用但尚未支付的材料费、应发未发的职工工资等，从而导致成本不实、盈亏不准。 有的项目部不按规 定结转成本，把应由后期负担的成本提前计入成本，或者把应由本期负担的成本转到后期，影响了成本的 真实性。 五是会计基础工作较差。 有的项目部审核会计凭证不认真、不仔细，凭证的手续不完备，报销的依据不充分；有的项目部登记账簿不及时。 会计科目使用错误，各项会计数据的记录不真实、不准确，失去了记账的意义，影响了成本的计算；有的项目部不会编制会计报表，在报表上随意填几个数字就上报，与账簿和实际情况一核对，根本就不是那么回事，所有的数据全部不对，无法反映项目部的真实情况。 极个别的项目部甚至连基本的会计知识都不知道，不会编制凭证，不会登记账簿，更不会编制会计报表。 上述问题的存在，必然影响到成本信息的准确性，继而造成项 目部的亏损。 在亏损的项目部中，大多数项目部没有合同管理的意识，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责 任等基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。 如有的项目部与对方签订只有小写金额的合同，在对方篡改小写金额诉至法院时，因企业证据不足而败诉；有的项目部与对方签订只有数量没有单价、只有单价没有数量或只有数量、单价没有总价的合同，致使官司不断，严重影响了企业的信誉；有的项目部甚至与对方签订“一边倒”的合同，对方只有权利、没有责任，而项目部则只有责任、没有权利，导致项目部出现较大亏损。 二、遏制项目部亏损的对策从上述分析可以看出，工程项目的亏损，既有客观因素，也有主观原因，而主观原因是工程项目出 现亏损的最主要的方面。 为了遏制因各种原因形成的工程项目亏损，按照现代企业制度产权明晰、所有权与经营 权分离、职责明确的要求，项目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施。 对项目部能够控制的费用，应当由项目部进行控制；而对项目部无法控制的成本或亏损，则应当由企业采取措施予以控制。 由项目部负责控制的成本，可按照自行施工和分包施工分别进行控制。 ㈠企业对非项目部主观原因发生的成本的控制措施 企业的决策和制定的各项规定，对项目部的盈亏起着决定性的作用。 特别是一些非项目部因素而发生的成本或者亏损，如果处理时不能实事求是，不但会影响项目部的成本，更直接影响项目部控制成本的积极性，使项目部的成本控制处于恶性循环的状态。 因此，对非项目部因素而发生的成本或者亏损，企业应从以下几个方面采取措施：。 招标价格低于成本，是指即使按照劳动定额、材料消耗定额、机械台班定额和建筑市场人工的平均工资水平、材料、设备的市场价格计算出来的总成本，且不计算间接费和计划利润，也比工程的招标价格高。 企业承揽了这样的工程，定额消耗与实际消耗之间的差额数量没有了，管 理费、劳动保险费和财务费用没有了，计划利润没有了，而这几项费用通常要占正常的建筑造价的 25%左右，项目部要想在这样的中标价格基础上不亏损，无论怎么努力都难以达到。 因此，企业除非有进入某个行业的意图，必须坚决避免承揽招标价格低于成本的工程。 一旦承揽了这样的工程，企业应按照正常的成本控制方法，明确项目部允许开支的成本目标，而不能把总成本限制在中标价格以内。 同时，企业在考核项目部的业绩时，必须以正常的总成本目标为依据。 施工的合理安排，劳动组织、技术的进步和资源的科学配置 ，与工程进度的加快相结合是最大的节约，反之就是最大的浪费，因为企业的经济活动体现在施工生产的全过程，施工的安排合理与否，劳动组织和技术进步与否，资源的配置科学与否决定着企业的成本水平。 因此，企业必须在工程项目开工后，对标书中的施工组织设计进行优化，或者重新编制实施性的施工组织设计，使施工组织设计更加科学、合理，完全符合工程项目的实际，尽量避免无效的工作量和重复劳动；要注重帮助项目部采取先进的劳动组织形式，合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源，最大限度地发挥各种资源的作用，提高劳动效率，降低劳动消耗；要指导 项目部采取先进的施工技术，并在不降低工程质量的前提下，改变一些传统且落后的施工方法，使用可替代的工程材料和固定资产，以提高施工效率，加快工程进度。 因非项目部主观原因而发生的成本或亏损，比如因设计变更（扣除增加的计价收入后的净成本）、施工组织设计的不合理、气候变化、项目部息工等因素而增加的成本，以及因中标价过低而企业又。