项目管理-让外包如期完成

项目管理-让外包如期完成内容摘要：

和培训、劳动生产率等方面进行了阐述。 （ 5） 合资情况。 报告提出合资企业由泰国 TC 有限公司和东实公司共同投资兴建，合资企业名称为泰中 DT实业有限公司，企业注册在泰国。 企业注册资本比率以基建投资 100%为基准，注册资本入股比例按照泰方比中方是 51%比 49%构成。 这里重点是要说明泰方合资者（甲方）的情况及其企业的名称、性质、地址与经营范围和资本与资信、投资环境、泰方注册登记证明文号、泰方资产的负债等情况。 （ 6）投资依据和资金的筹措，报告中的投资估算以合资双方提供的意向性商谈意见作为估算依据，从而得出项目总投资和基建投资估算与流动资金的具体用量；按照泰中 双方合资者商定的意见筹措建设资金，原则是注册资本为基建投资额的 100%；入股比例是泰方比中方为 51%比 49%；生产期流动资金全部由合资公司在泰国境内借贷，借贷手续由泰方负责办理，贷款年利率为 %。 具体方案是：建设期按 ，中方以矿山设备（采装设备）、碎石厂设备及技术、管理知识作为投入资金；泰方以矿山及建碎石厂土地（ 65 莱）的场地所有权、运矿车辆、碎石厂厂房、建购物及界区供水、供电设施、劳动作为投入资金，不足比例部分用现金补足。 （ 7）项目的经济性分析。 在报告的说明中，包括了成本与利润的估算（含估算 依据、生产成本、产品销售价格、税金、公司留利 %、分配比例和合资双方实际收入）和项目的企业财务评价与国民经济评价。 首先，确定了经济效益指标（如现金流量包括企业累计净现金流量 万铢，内部投资收益率 %，投资返本期 3年；泰方合资者累计净现金流量 万元，内部投资收益率 %，投资返本期 ；投资利润率包括企业投资利润率、企业投资利税率、泰方合营者收益率、中方合营者收益率）。 其次，是对项目经营的不确定性和风险进行分析说明。 包括盈亏平衡点分析，由于该项目实施后，企业年生产能力达 %，即年产量达 万吨时企业可以不亏不盈，故企业的盈亏平衡点生产能力系数是 %， 盈亏平衡生产量 万吨 /a；对该企业经济效益产生影响的敏感性和风险因素主要是碎石售价和碎石成本，故在对上述两个因素做敏感性分析后可知该项目在生产能力、价格条件等方面均有一定的抗风险能力。 最后，还考虑了投资建设项目对当地社会和国民经济产生的影响（具体内容此略）。 经过上述一系列详细的分析评价后，报告得出的基本经济结论是：东实公司拟在泰国合资兴建碎石厂的项目经济效益较好，中方在投入资金 万元，实际上只需投入 万元的情况下，即可在 10年合资期内获得 万元的收益（已扣除汇出税和分给 TC 公司的金额），投资收益率达 %，投资返本期 （不含基建期半年）、贷款偿还年限 ～。 因此，该项目作为 M 省进入泰国市场，以进一步扩展南亚市场创造条件的项目是值得的。 3． 进行项目评估 在本案例中，经对上述可行性研究报告做进一步评价估算后，有关评估机构得出了可以投资的肯定结论。 具体评估的基本内容是： 年 月 日，经组织 M 省内有关专家对 “中泰 HT实业有限公司采石碎石厂 ”项目可行性研究报告进行了评审，与会专家对泰国的投资环境 、产品市场及销售预测，生产规模、工艺技术和设备，投资风险、经济效益，以及项目承担单位的情况和合作伙伴的资信等方面都做了全面的分析和评议，形成了如下意见：该项目符合我国对外开放方针，也符合 M省加快同周边国家技术、经济合作的方向。 泰国属发展中国家，经济发展较快，建筑业、公路交通及水利建设等对石料的需求量较大，产品市场前景较好。 年产 120 万吨碎石，从开采到加工，其工艺技术和设备，属我国成熟可靠的常规技术， M 省在这方面积累了比较丰富的生产经验，是有能力承担的；可行性报告中提出的工艺技术方案也是可行的。 另外，从可行性 报告中经济分析和评价看，该项目经济效益较好，有一定的抗风险能力。 总之，该项目投资方向正确，市场前景较好，原料有保证，工艺成熟可靠，技术可行，经济合理，加之承担单位做了大量的准备工作，已具备了投资的必要条件和实现投资的可能条件。 但鉴于该项目是 M省到海外非贸易投资的最初尝试，应对工艺设备的选型再进一步核算，务求实用可靠；并按有关程序完善审批文件，尽快上报，以争取及时获准，组织实施。 需要说明的是，在规范的书面报告格式中，常常将研究分析过程所涉及的各项主要技术和经济指标、投资总额和资金筹措及敏感性分析等资料数据 以列表的形式给出，把工艺方案流程等以（框）图方式表示，并在报告最后把有关文件、附件等参考材料作为附录一并列上。 5. 管理部门如何才能不挨老板的批 我不知道有多少人没有被上司批评过。 据我观察，老板批评下属的时候，常常会越批越激动，他们甚至会 “陶醉 ”在批评下属的过程中 ——他们在批评下属的过程中会不断产生新的想法，因此也就越批越起劲。 有意思的是，尽管下属对老板批评的态度各有不同，但他们的应对措施一般都是采取回避老板的目光、低头在笔记本上不断记录的方式。 其实，很多人并没有记载老板在说什么，他们只是为了不看老板而已。 管理部门的人因为在老板身边、因为没有 “直接的 ”业绩，因此挨批的几率就更高，很多人为此而痛苦。 其实，老板不是疯子，他们也没有批评下属的嗜好，如果管理部门的人做好了以下几点，他们挨老板批评的可能性就会大大降低了。 企业管理过程中有一个谚语： 每个人都在忙，忙着掩盖事实的真相。 管理部门的人员是老板的耳目，很多人之所以挨批是因为当老板已经知道了企业中发生了某些事，而他们作为分管人员居然不知道。 要做到了解事 实的真相必须牢牢记住：坐在办公桌后面管理企业是最可怕的。 企业的管理部门不应该成为 “机关 ”、 “衙门 ”，管理部门的人应该深入现场、深入一线，而不能只是通过定期不定期地发放一些调查表格来 “分析 ”企业的运营情况。 有些管理人员会抱怨说：没有两个项目一样，因此很难把握每个项目的信息。 这话似乎有些道理，但是，我们可以从一个胜任的医生身上学到很多东西。 医生面临的病人也是各不相同的，有男也有女，有老也有少，有体质强的也有体质弱的，这些差别之所以不妨碍医生对病人的病情做出正确判断并拿出有效的处方是因为医生知道根据何种指标来 判断病人的病情和严重程度。 其实，项目管理的本质都是一样的，但我们很多管理人员不能透过现象看本质，不知道该采取何种度量方式来判断企业项目运行的情况，他们往往在 “特异性 ”的项目面前充当着 “消防队员 ”、 “事后诸葛亮 ”的角色，他们不能主动去寻找问题，只会等问题来找他们，这样一来，挨批在所难免。 由于有长期的工业化文化传承，西方国家的很多企业有度量的习惯，甚至 “没有度量就没有管理 ”已成为许多企业的基本原则。 但是，我们的许多企业没有这个习惯，企业的很多行为像拿着鸟枪去打鸟，枪本身没有准心，里面装一把散弹，有时可能打一 堆鸟，有时可能一只也打不着。 建立系统化的度量体系是中资企业的一项必须完成的又极具挑战性的工作，这项工作主要将由管理部门来完成。 企业的重要决策最终都是基于老板的判断力和果敢性而得出的，管理部门不能代替老板决策，但应该为老板决策提供真实的信息。 2. 帮助老板确定企业工作的重点和节奏 老板总是很忙，他们要忙着开会，忙着协调企业各方面的关系，忙着请客或被请吃饭 …… ，管理部门的人员不仅需要充当老板的耳目手足，去分担老板的一些管理工作，还有一项重要的义务：提高老板本身的工作效率和工作效果。 因此，管理部门需要帮助 老板确定企业工作的重点和节奏，以使老板能将其有限的时间集中使用在最需要他们出现的场合。 企业的各项工作是有关联性的，我们可以用一个个链条来形象地表示这些工作之间的关系。 当我们用力拉扯这些链条时，链条只会从最薄弱的环节断裂，而不会从各个环节断裂。 也就是说，一个企业、一个项目的问题并不会像我们想像的那样多，我们的精力也只有集中在增强那些最薄弱的链条环节上才能取得应有的成效，否则只会事倍功半。 “老板究竟应该管大事还是管小事 ”是人们常问的问题，但是，无论回答 “管大事 ”还是 “管小事 ”都不恰当。 老板就像是战场上的指挥 官，他们必须根据战局的变化来确定自己的位置，而管理部门必须有意识、有能力知道何时、何地、何种程度、何种方式来用好老板这个他们最应该用好的资源。 有时候，管理部门吵吵着要老板授权，但如果我们观察他们的行为，就不难发现他们常常是在 “逆向授权 ”：无论事情大小都在请示、汇报，而不知道有效、有重点、有节奏地利用老板。 这样似乎可以减轻自己的责任，但这种做法常常冒着降低老板工作效率和有效性的风险，也常常会丧失他们在老板面前的职业信誉而使这种对他们而言最重要的资源的可获得性减弱，因为老板会更乐意使自己的时间产生更多的价值 ，他们会更乐意帮助那些容易出成果而不是容易提要求的人。 3. 帮助一线部门提高工作成效 我们常听到这样的分类方式：企业中有两类部门，一类是利润中心，另一类是成本中心。 但是，这种分类方式并不合理，它也是造成 “管理部门难以考核 ”的原因所在，如果有些部门是成本中心，那么就该将这样的部门削去。 更为合理的划分方式应该是将企业的部门分为两类：一类是利润产生的部门，另一类是支持产生利润的部门。 按照这种划分，所有的管理部门应该划归为支持利润之列，因此，他们的行动指南与考核标准应该以支持一线的力度和成效为基准。 一线 部门的 “短视 ”是正常的，这是企业责任分工的结果，是他们的权利，甚至是他们的本分。 他们需要做的是高效率地执行，高效率地完成明确规定的任务。 就项目而言，项目组需要的是在限定的时间、费用之内实现项目需求，至于从项目中提炼出供其他项目使用的知识会被放在第二位。 这是正常的。 从项目中提炼知识是管理部门的事（特别是项目管理办公室的事）。 与帮助老板提高工作的效率和有效性一样，管理部门也有责任帮助一线部门提高其工作效率和有效性。 一线遇到的很多问题常常需要在更广的范围、在更高的组织层面上才能解决，这是系统论中的一项定律： “n 维系统产生的问题只有在 n+1 维的系统中才能解决。 ”如果我们将视野局限在产生问题的部门内部就很难找到真正的问题，也得不到有效的解决方案。 退一步讲，如果管理部门不能有效帮助一线部门解决问题，也不要给一线部门制造麻烦。 不幸的是，这种情况每天都在发生，管理部门出台的很多政策错误地引导了一线部门的工作方向，减低了他们的效率。 更为严重的是，这些不适当的政策将会成为管理部门的业绩，成为他们存在价值的证明。 4. 培育和提供企业需要的资源 在我们很多关于项目管理的教科书中，只要谈到项目组织，都不会忘记项目组的人员问 题，但是，组织不仅仅说明人员相关的问题，还应说明完成项目所必须的其他资源之间的往来关系。 在企业的资源中，有资金、人力、设备、设施、材料等不易被忽视的实体资源，也有易于被忽视的信息、工具、规范、流程等无形资源，这些资源的获取、评定、调配等大多也由管理部门完成。 人力资源可能是最不会被人们所忽视的一种资源了。 当我们问起人力资源部门的责任时，得到的回答很可能是 “招聘、培训 ”等职能，而 “形成和提高企业的生产力 ”这种真正的使命却被忘记了。 正因为如此，我们的关注点就会局限在招聘 “能人 ”并使他们保持积极性上，而忘了提供 一个有效的平台使普通员工产生优良业绩。 对管理者来说，必须清醒地认识到他们的管理对象是普通的，有优点也有缺点的人，他们表现出来的行为就是在企业机制下能够表现出来的正常行为。 我们不能基于所谓的 “潜力 ”去管理，不能指望人的 “劣根性 ”能够消除，只能通过提供一种机制使人们更好地发挥其优点。 这种机制就是人力资源管理部门需要培育和提供的资源，而招聘一个人能够肯定的只有一条，就是必须为他开工资，其他什么也难以肯定。 对一线部门而言，管理部门改名叫作资源部门更合适。 特别是对项目驱动型企业来说，企业只有两类部门：一类是完成特 定任务的、临时性的项目组，另一类是为项目组提供资源、帮助项目组提高效率的资源部门。 5. 严格执法和热情服务 这种职能对管理部门来说是最传统的，也是最基础的。 这方面不需要多解释，需要记住的只是两点：第一，不要拿公司的原则做交易；第二，管理部门的价值是由其服务对象来评判的。 最后需要说明的是，不挨批只是管理部门的最低愿望，仅仅做好以上 5个方面还是不够的。 6. 客户的几种类型： 第一类型：理智型客户 特点：这类客户办事情比较理智，有原则，有规律，这类客户不会因为关系的好与坏而选择供应商，更 不会因为个人的感情色彩选择对象，这类客户大部分工作比较细心，比较负责任，他们在选择供应商之前都会做适当的心理考核比较，得出理智的选择。 对应方法：对于这样的客户不可以强行公关、送礼、拍马屁等关系公关方式；最好、最有效的方式就是坦诚、直率的交流，不可以夸大其词，要该怎么样就怎么样，把自己的能力、特长、产品的优势劣势等直观的展现给对方。 给这类客户承诺的一定要做到，能做到的一定要承诺到，这就是最好的公关方式了。 第二类型：任务型客户 特点：这类客户一般在公司的职务不会是股东级的，他们只是在接受上级给予 的任务，而且这个任务也不是自己的工作职责范围之内的，所以这样的客户一般对任务只是抱有完成的比上不足比下有余的效果就可以了，不会有太多的要求，也不会有太多的奢望。 对应方式：对于这类型的客户，要周到的服务，要主动地为客户分析，一定要承诺的斩钉截铁，给对方吃个 定心丸。 这样的客户不是完全的重点公关对象，因为这样的客户往常是我们的即时性客户，服务完了一笔业务可能以后就没有业务机会和他打交道了。 所以。