房建工程项目管理制度

房建工程项目管理制度内容摘要：

工程的劳务队伍，并配合监理、业主做好我方范围内项目的形象工程。 5) 做好设计变更台账和变更索赔工作。 17 6) 做好缺陷责任期回访及组织维修工作。 7) 积极配合好该项目的政府审计工作，要积极沟通、掌握动态、及时作出合理解释。 8) 做好收尾期间的资金回笼工作： a、各种保证金及质保金返还； b、积极做好收尾期间的计量工作，及时向业主或资质方催要工程款等所有项目收尾、善后工作。 建设工程项目的策划管理是对承包项目的可行性研究、计划、投入及产出的全过程管理，是项目实现预期效益的重要方法和手段。 18 第二章 进度管理 第一节：进度管理的概述 一、 项目进度管理的意义 项目经理部根据合同规定的工期要求编制施工进度计划，经公司及项目相关方批准，并以此作为管理的目标，对项目实施的全过程进行跟踪、检查，对比分析，及时识别施工中的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析和评估，采取有效的应对措施，组织、指导、协调工程相关单位及时采取有效措施调整工程进度计划。 并在工程进度计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成，保证合同工期目标的实现。 二、 项目进度管理的内容 1) 进度计划编制 工程项目管理人员在事先对影响进度的各种因素 进行全面调查研究，预测、评估这些因素对工程建设进度产生的影响，对工程内容进行细致的分析，全面策划工程内容的实施，进而形成可行的进度计划。 2) 进度计划实施 通过对进度计划要求的交底培训，编制项目进度计划实施方案，分解落实进度管理责任。 落实进度计划时所需的组织措施、资源保证，按照计划推进工程进展。 3) 进度计划控制 工程项目管理者在执行进度计划过程中，运用动态控制原理，不断进行动态检查，将工程实际进展情况与进度计划进行对比，及时识别计划执行偏差，调整资源配置，以满足进度计划的要求。 4) 进度偏离校正 在工程实施过程中计划 执行产生偏差，采取措施无法维持原进度计划，要对原计划进行调整和修正后，再按新的进度计划执行。 （校正偏离要根据合同和业主的工程需求，在工期与合同造价调整之间做出权衡） 三、 进度管理项目部职责 19 1. 项目经理：负责审批单位工程总进度计划及各种周期性施工计划，负责审核施工、劳务统计报表； 2. 工程管理人员：负责编制重点关注项目的网络计划； 3. 计划管理人员：负责编制单位工程总进价计划和周期性施工计划（包括月度、季度、年度计划），并负责重点关注项目网络计划的跟踪管理； 4. 统计人员：负责编制施工统计报表、劳务统计报表，向监理或业主报送其要求的各种统计报表；统计汇总分包单位上报的施工产值统计报表；建立相关统计台账； 5. 经营部门：提供工程量清单、施工预算、提供施工过程中的各期计量产值和各种变更、索赔资料，提供分包单位工程造价、合同价及施工过程中发生的各种变更、索赔资料。 6. 技术质量部门：编制技术准备计划，落实图纸、变更和相关的技术交底工作。 编制施工技术方案和施工技术流程，并实施过程监督控制。 提出工程资源的技术标准，对进场的物资资源进行质量验收 四、 进度管理项目部人员职责 1. 项目经理：负责工 程项目进度管理全面工作，组织落实各项施工计划及全面资源配置，开展项目全过程管理工作； 2. 项目生产副经理：协助项目经理组织进度管理，负责施工现行管理和工程总进度、施工进度和施工作业计划的编制和执行，物资、设备和劳动力计划的编制和落实，组织协调分包作业施工。 3. 工程部长：协助项目生产经理实施施工管理，负责具体落实工程总进度计划、施工进度计划、物资、设备、劳动力需求计划，负责工程计划统计，指导分包作业施工。 4. 计划员：具体负责编制工程总进度、定期施工进度计划和施工作业计划，编制施工进度横道图、工程网络计划图，并跟踪计划管理。 负责项目计划的执行、调整和分析，向公司上级部门定期报表。 5. 施工员：熟悉项目作业计划，具体负责组织施工分包单位，协调相关资源配置，实施作业计划； 6. 劳务管理员：具体负责项目劳务计划管理工作，协调办理劳务分包合法用工手续，组织劳务进场教育，向公司上级部门定期报表。 20 7. 设备管理员：具体负责施工现场的设备管理，编制设备需用计划，对现场设备进行监督和检查，向公司上级部门定期报表。 8. 物资管理员：具体负责施工现 场的物资管理，编制物资需求计划，协助技术员对物资进场检验与验收。 对分包单位的物资管理进行监督、检查。 向公司上级部门定期报表。 五、 项目进度管理体系的运行 在项目实施的不同阶段，监控进度管理的内容侧重点不同。 1. 开工准备阶段：技术准备计划编制、设计图纸准备和交底、施工组织设计和方案的编制、施工进度计划的编制、施工材料计划的编制、各项施工资源的采购准备工作、施工现场布置和临时设施准备工作； 2. 施工过程管理控制内容：进度计划的实施、监控、纠偏，工程各项资源计划的落实和调整； 3. 工程收尾阶段工作内容：工程的竣工、调试和验收， 工程实体和工程资料的交付。 第二节：进度计划的编制 一、 进度计划的分类 按照其涵盖的范围进行划分，分为工程总体进度计划、阶段性施工进度计划、周期性施工进度计划。 1. 工程总体进度计划： 反映工程建设周期内各阶段的里程碑控制节点，各专业工程（或不同工作）插入时间控制节点，是对工程建设周期的总体把握；反映从工程开工准备、结构完成、装饰、安装完成，最终实现验收交付使用全过程的主要控制节点；是阶段性施工进度计划和周期性进度计划的指导性文件，是对合同要求的反映；是指导工程建设管理的总控制文件，工程开始前编制，实施过程中修订和补充。 2. 阶段性施工进度计划 以工程总体进度计划中相应阶段的里程碑时间点为其开始和结束时间，对本阶段的工作进行细化分解，对工作之间的关系进行描述，对机械设备、劳动力和材料进行合理的 配置，以达到满足阶段性里程碑时间点的要求；将单位工程所有工作分解为区域和流水段内的工作，对流水段之间的关系进行描述，对流水段内21 工作所使用的资源进行配置，对流水段进行施工组织；可分为：基础工程施工进度计划；主体结构工程施工进度计划；装饰和机电安装工程施工进度计划；收尾及竣工验收计划。 3. 周期性施工进度计划 按照时间阶段人为地将工程部位隔断，反映某一时间段内工程进展涉及的工作的时间安排、逻辑关系和资源配置情况，是工程总体施工进度计划按照时间阶段将工作进行细化分解，以指导具体实施工作。 分为年度施工进度计划、季度施工 进度计划、月度施工进度计划、旬或周施工进度计划。 二、 进度计划的内容和形式 进度计划反映的基本内容 ：工作内容、工作的持续时间、工作的开始时间、工作的结束时间、紧前工作、紧后工作和资源的配置情况等。 进度计划的形式： 文字描述、横道图、网络图等。 横道图简单直观，工作的持续时间较为清晰，工作顺序较为明确，不易反映出工作之间的逻辑关系，关健工序不易分清。 网络图逻辑关系较为明确，关健工序一目了然；较为复杂，编制工作较为繁琐，易采用计算机软件进行编制。 三、 进度计划编制程序 1) 确定进度计划的目标、性质和任务 2) 进行进度可行性分析 3) 收集编制依据 合同、设计文件（图纸、地质勘探报告等）、施工组织设计或施工方案等。 4) 进行工作结构分解 5) 确定工作的起止时间及里程碑 6) 明确各工作之间的逻辑关系 7) 编制进度计划表 8) 编写进度计划说明书 9) 编制资源需求量及供应平衡表 10) 报有关部门批准 第三节：进度计划的实施和控制 一、 进度计划实施的组织措施 22 项目进度计划的实施和控制贯穿于项目管理的全过程和全方面，进度计划的保证和落实即为工程资源的保证和落实，要从技术准备和管理、材料和机械的准备和管理、劳动力组织和管理、安全措施的准备和实施管理、资金的保障和控制等方面进行协调和控制。 项目部每一个部门都承担着计划的落实责任，项目部要建立健全进度计划管理制度，从组织上保证计划管理过程中各个环节的职责落实。 二、 进度计划实施的资源组织 1. 施工劳动力组织 施工劳动力包括劳务分包和专业分包的施工工人。 生产部门：根据进度计划、相应的工程量和劳动定额确定基本劳动力数量，为劳动力 采购提供依据。 并根据工程总体进度计划和阶段性施工进度计划对进场的劳务分包进行交底，将实现计划节点目标的责任分解，以便过程中检查控制。 合同部门根据企业内部劳务招标管理规定，进行合格的劳务分包招标采购工作。 技术部门：根据设计图纸、施工规范和施工组织设计（施工方案）对劳务分包进行技术交底。 施工过程中，结合工作面情况、流水段划分、材料供应情况等因素，对劳务分包各工种的组成和人员的配置进行检查和督促调整，对进度完成情况进行评价。 同时需要材料、机械和后勤保障等管理工作的协调配合。 2. 材料组织 技术部门：根据图纸、施 工规范、施工组织设计或施工方案、施工进度计划等编制材料计划，提出材料的品种、规格、数量、质量要求和使用时间等，供材料部门作为采购依据。 材料部门：根据材料计划，按照公司的材料招标采购程序，对材料供应商进行招标采购工作。 生产部门：对材料进场时间进行安排，既要保证生产需要，又要保证材料随叫随到，避免挤占现场空间和不必要的资金支出。 材料进场后，材料部门和技术部门对进场材料进行质量验收、移交、接收工作，必要的材料按照施工技术规范的要求进行取样检验工作。 23 3. 机械设备组织 技术部门：根据图纸、施工规范、施工组织设计或 施工方案、施工进度计划等编制机械设备利用计划，提出设备的品种、型号、数量、质量要求和使用时间等工材料部门作为采购、租赁依据。 材料部门：根据机械设备计划，按照公司的机械设备招标采购租赁程序，对设备供应商进行招标采购租赁工作。 生产部门：对机械设备的进场时间进行安排。 既要保证施工生产需要，又要保证机械设备随到随安装使用，避免挤占现场空间和不必要的资金支出。 机械设备进场后，材料部门和技术部门对进场机械设备进行质量验收和移交、接受工作。 设备厂家安装调试完毕后进行验收试车。 三、 进度计划实施的控制 1. 对关键工作的管理 关键线路上的工作的控制是进度控制的重点。 项目部需定期对进度完成情况进行分析，对可能影响进度的风险因素进行整理归类，制定预防措施，明确责任人和责任单位，对关键工作加强控制。 2. 沟通管理 协调沟通的几种形式：口头形式、函件形式、会议形式。 会议形式形成决议快、效率高，并有详尽的记录，有利于以后对事情的经过或责任进行分析和认定。 3. 进度纠偏 随时收集实际进度的数据，包括时间上的差异、劳动力数量变化情况、工种的配套情况、机械设备的使用情况、材料的供应情况和外部环境情况等有可能对工程进场造成影响的一切因素； 对比实际进度与 计划进度的差异，关注关健线路上的工作和出现滞后现象的工作； 分析进度的执行情况； 评估对总工期（或阶段性工期）的影响程度，是否需要重新确定关键线路和关键工序； 分析造成工程拖后的原因，包括资源投入和外部情况等因素对工程进度造成的影响； 24 进行进度纠偏工作。 （确定纠偏对象、制定纠偏措施、调整进度计划、检查落实纠偏情况） 4. 工期变更 当工程进度因各种原因拖延，而采用各种抢工措施仍然无法达到要求，或者抢工措施的经济性大大影响到项目整体效益、影响到安全性时，应进行进度计划的变更。 进度变更应做好与相关方的沟通工作，尤其 是总工期超过合同工期的要求必须征得建设单位的认可并有书面记录。 第四节 项目进度管理总结 进度计划完成后，项目经理要及时进行进度管理总结和分析，并将总结分析的资料分类归档，并上报公司保存。 进度管理总结的依据： 进度计划、进度计划执行的实际记录；进度计划检查结果；进度计划调整资料；进度例会记录等。 进度管理总结的内容： 合同时间目标机计划时间目标的完成情况；资源利用情况；成本情况；进度管理经验；进度管理中存在的问题及分析；科学的进度计划方法的应用情况；进度管理的改进意见；其他相关内容。 第五节 公司的进度管理 1. 管理目的 按照各项目合同的工期要求，合理组织人员、组织资源、组织设备进行生产，在生产过程中加强指导、协调、及时合理进行纠偏、充分调配公司的综合资源，确保公司各个项目按期完成，并确保项目及公司质量目标、成本指标的实现。 2. 组织与责任 公司工程部是公司进度管理的责任部门，对公司所有项目的进度管理负有组织、策划、指导、监督、考核、总结的责任，在工程副总经理的领导下开展此项工作。 工程经理是公司进度计划管理的直接责任人，带领本部门对公司各个项目的进度进行全过程管理，确保公司管理目标的实现；并根据各个项目的特点，进行月度 进度考核和完工进度总结，充实、完善公司的进度管理经验。 物资设备部在公司进度管理中对公司供应的材料、设备负有时间、质量、成本控制的责任，是进度管理的保障部门和成本控制的重要部门。 25 经营部参与公司各项目的进度策划、制定、监督、考核。 3. 进度计划审核 公司工程部负责。