工程项目组织与管理精讲班讲义

工程项目组织与管理精讲班讲义内容摘要：

前已述及，工程项目的三大目标 ——时间、费用、质量，三者有着内在的联系，相互影响、相互制 约，处在一个统一的系统内。 系统控制方法是指管理人员根据工程项目的客观情况，协调三个基本目标间的关系，制订实现工程项目目标的具体计划，并对计划的实施过程进行动态控制，最终实现工程项目预期目标的管理过程。 系统控制强调运用价值工程的方法，考虑工程项目整个寿命周期的影响，制订最佳资源配置和实现最优目标的工程项目计划。 该计划实现了三大目标间的最优结合，而管理人员在计划执行过程中，又能针对出现的新情况，不断调整计划，纠正偏差，使工程项目目标始终保持最优状态，从而实现了 “计划一执行一检查一纠偏一新计划 ”的动态控制 过程。 实施目标管理的系统控制必须注意，对三大目标中任一目标做出改变，都必须考虑对另外两个目标的影响。 例如：采用限额设计控制费用目标，既要保证费用控制在限额内，又要保证工程项目预期的使用功能和质量标准。 当发现实际费用超出限额时，应对拟删减的工程内容或降低质量标准的措施进行分析，力求在费用限额内，对工程项目使用功能和质量标准的影响降低到最低程度。 二、过程控制 (一 )过程控制的含义 上面讲述了目标的系统管理，但无论总目标还是各项子目标的实现都有一个投入到产出实现目标的过程，就是利用过程 控制的原理，通过工作流 (或业务流 )对实现目标的过程、相关资源及投入过程进行动态管理，预先安排好过程最佳步骤、流程、控制方法以及资源需求，规定好组织内各部门之间的关键活动的接口，及时测量、统计关键活动的成果并及时反馈，不断改进，从而更有效地使用资源，既满足顾客的要求，又降低成本、保证质量和进度，使相关方受益。 (二 )两类项目过程 项目过程分为两大类，一类是创造项目产品的过程。 创造项目产品的过程因产品的不同而各异，创造工程项目产品的典型过程为前期筹划一设计一采购一施工一验收一总结评价，这些过程关注实 现项目产品的特性、功能和质量。 另一类是项目管理过程，不因产品不同而各异，它们的典型过程是启动 „计划一实施一检查一处理，也可以把检查和处理两个过程合并起来叫控制过程。 上述两类项目过程在项目中是不可分离的，是相互依存的。 创造项目产品的过程是项目的基础，是项目管理的对象。 项目管理过程是对创造项目产品过程的管理，不能满足于参与创造项目产品的过程而忽视项目管理过程；创造项目产品的过程只能保证项目产品的功能特性，而项目管理的过程则是利用项目管理的先进技术和工具保证项目的效率和效益。 (三 )过程控制的基本程序 国际标准化组织 (1SO)和国际咨询工程师联合会 (FIDIC)推荐采用国际通用的 PDCA(Plan—Do—Check—Act)循环方法。 1．计划 (Plan) 即为完成项目目标而编制一个可操作的运转程序和作业计划。 主要工作内容包括： ① 明确工作目标并按工作分解结构 (WBS)原理将工作层层分解，确立每项作业的具体目标； ② 明确实现目标的具体操作过程； ③ 确定过程顺序和相互作用； ④ 为运行和控制过程确定准则和方法； ⑤ 明确保证必需的资源和信息以有效支持过程运行； ⑥ 在以上工作的基础上作出详细工作计划； ⑦ 对工 程项目计划进行评审、批准。 2．实施 (Do) 实施过程就是从资源投入到成果实现的过程，主要就是协调人力和其他资源以执行工程项目计划。 在这个过程中，工程项目管理团队必须对存在于工程项目中的各种技术和组织界面进行管理；并做好记录，包括人力和其他资源的投入、活动过程、成果的评审、确认等的记录。 3．检查 (Check) 就是通过对进展情况进行不断的监测和分析，以预防质量不合格、预防工期延误、预防费用超支，确保工程项目目标的实现。 4．处理 (Act) 处理措施包括两方面。 一方面是客 观情况变化，必须采取必要的措施调整计划，特别是变化影响到费用、进度、质量、风险等方面，必须做出相应的变更。 另一方面，通过分析发现管理工作有缺陷，就应提出改进管理的措施，使管理工作持续进行。 PDCA 循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。 PDCA 四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行，其基本模型如图 17 所示。 工程项目的 PDCA 循环呈现阶梯式上升的趋势。 PDCA 循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步。 到了下一次循环，又有了新的目标 和内容。 图 1—8 表示了工程项目 PDCA循环阶梯式上升的过程。 需要指出的是，在过程控制过程中，上述的 PDCA循环规则，着重说 明管理工作是一个持续改进的过程，它没有包括项目的启动和收尾两个子过程。 实际全过程可以用图 19表示。 (四 )过程网络 工程项目的实现过程不是一个单一的过程，而是许多分过程和子过程的集合体。 有些过程是顺序性的，前一过程的结束是后一过程的开始，而相当多的过程是可以平行交叉的，有不少过程还是相互渗透相互结合的。 因此工程项目的过程控制，实际上是对结合在一起的互动过程进行网络管理。 每个过程和过程网络的控制，都可以采用 PDCA循环的动态管理模式。 通过循环管理达到以下目的： ① 选择最佳路径； ② 确定过程有效运行条件、控制关键点和方法； ③ 明确各过程的联系，界定过程间的接口； ④ 协调各过程活动； ⑤ 确定监视、测量、分析过程的方法和步骤； ⑥ 确保持续改进。 (五 )动态控制 工程项目一次性、固定性、诸多因素带有不确定性等特点决定了其过程控制的动态特征，必须在项目实施过程中根据情况的变化进行项目目标的动态控制。 动态控制广泛应用于工程项目的进度控制、费用控制、质量控制等过程中。 以费用控制为例，其基本原理如教材图 110 所示。 工程项目动态控制的纠偏措施主要有：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施等。 工程项目组织与管理精讲班第 2 讲讲义 工程项目的管理模式 第三节 工程项目的管理模式 工程项目的管理模式是指一个工程项 目建设的基本组织模式以及在完成项目过程中各参与方所扮演的角色及合同关系，在某些情况下，还要规定项目完成后的运营方式。 工程项目的管理模式确定了工程项目管理的总体框架、项目参与各方的职责、义务和风险分担，因而在很大程度上决定了项目的合同管理方式以及建设速度、工程质量和造价。 多年来，工程实践中形成了多种工程项目管理模式，并且这些模式正在不断地得到创新和完善。 通常情况下，工程项目管理可由建设单位自行组建管理机构进行管理，委托咨询公司协助建设单位进行管理，或者全部委托专业机构进行管理。 根据工程项目的合 同关系与组织管理关系的不同，考虑工程项目融资、设计、采购、施工、运营的一体化程度，工程项目的管理模式的服务范围如图 1—11 所示。 一、传统的项目管理模式 传统的项目管理模式即 “设计 —招投标 —建造 ” (Design—Bid—Build， DBB)模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。 该模式的核心组织为 “业主一咨询工程师一承包商 ”。 我国自 1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来，先后实施的 “招标投标制 ”、 “建设监理制 ”、 “合同管理制 ”等均参照这种传统模式。 目前我国大部分工程项目采用这种模式。 这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，待项目评估立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标 选择承包商。 业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。 业主单位一般指派业主代表 (可由本单位选派，或从其他公司聘用 )与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。 施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。 从业主方的视角而言，传统的项目管理模式的优缺点如下： (1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉； (2)业主可自由选择设计人员，可控制设计要求，施工 阶段也比较容易提出设计变更； (3)可自由选择监理人员监理工程； (4)可采用各方均熟悉的标准合同文本 (如 FIDIC“施工合同条件 ”)，有利于合同管理和风险管理。 2．缺点 (1)项目设计 —招投标 —建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制； (2)管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高； (3)对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对 “可施工性 ”(Constructability)考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔； (4)出现质量事故时 ，设计和施工双方容易互相推诿责任。 二、工程总承包项目管理模式 工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行 (竣工验收 )等实行全过程或若干阶段的承包。 工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。 工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。 工程总承包的具体方式、工作内容和责任等，由业主与工程总承包企业在合同中约定。 工程总承包主要有如下方式： ，采购、施工 (EngineeringProcurementConstruction， EPC)／交钥匙总承包 EPC 总承包又称交钥匙总承包，指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的工程，由业主 “转动钥匙 ”就可以运行。 1999 年国际咨询工程师联合会 (FIDIC)在对原有的合同文本进行全面修订的基础上，出版了《设计采购施工／交钥匙工程合同条件》 (ConditionsofContractEPCTurnkeyProjects，银皮书 )。 EPC 工程管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。 EPC 模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。 当然在项目竣工验收时，仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行相应的严格检查与验收。 EPC 模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。 通过 EPC 工程项目公司的总承包，可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效 果。 EPC 模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等大型基础设施工程，含有机电设备的采购和安装的工程项目等。 2．设计 —施工总承包 (Design—Build) 设计 —施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 因设计由承包商负责，减少了索赔；施工经验能够融人设计过程中，有利于提高可建造性；对投资和完工日期有实质的保障。 但是，如果业主提出变更，代价非常大。 3．设计 —管理总承包 (Design—Manage) 设计 —管理总承 包模式通常是指由同一实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的工程管理方式。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计 —采购总承包 (E—P)、采购 —施工总承包 (PC)等方式。 三、由专业化机构进行项目管理的模式 1．项目管理服务 (ProjectManagement， PM)模式 项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。 项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编 制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目的准备和实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行 (竣工验收 )等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。 项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。 项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。 对于业主而言，使用 PM 模式能够利用专业项目管理单位的管理经验，有可能缩短项目工期，总成本、进度和质量控制比传统的施工合同更有效。 但是，增加了业主的额外费用 ；业主与设计单位之间通过项目管理单位进行沟通，不利于提高沟通质量；项目管理单位的职责不易明确。 因而，主要用于大型项目或大型复杂项目，特别是业主的管理能力不强的情况。 2．项目管理承包 (projectManagementContracting， PMC)模式 项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务 (PM)的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计 (基础工程设计 )等工作。 项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。 采用 PMC 模式可充分 发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；管理承包商负责管理施工前阶段和施工阶段，有利于减少设计变更；可方便地采用阶段发包，有利于缩短工期；有利于激励其在项目管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特长。 但是由于 PMC 模式下业主与施工承包商没有合同关系，因而。