工程总承包专案实施管理规范

工程总承包专案实施管理规范内容摘要：

消耗和费用进行成本控制。 项目经理部承担的成本 责任与风险应在 项目管理目标责任书 中明确。 承包商应倡导以项目经理部为项目成本控制中心，并建立与项目成本控制管理相适应的组织机制，通过优化管理结构，实现对项目成本的动态管理。 项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，项目控制负责人和财务负责人是项目成本控制的责任者，造价工程师是项目成本控制的执行者。 项目经理部应通过按内部各岗位和作业层进行成本目标分解的方式，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。 成本控制应按下列程序进行 : 1 承包商企业向项目经理部下达 项目控制成本指标。 2 项目经理部编制成本预算（包括：项目控制估算、首次核定估算、二次核定估算）并以计划下达项目各干系人。 3 项目经理部实施成本计划。 4 项目经理部进行成本核算。 5 在二次核定估算后根据承包商企业所规定的预算审批程序修改项目控制成本指标。 6 项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报编制成本资料并按规定存档。 成本计划 承包商企业按下列程序确定项目经理部的责任目标成本 : 1 在合同签订后，由承包商企业职能部门根据报价单审核确定项目造价、承包商利润、承包商总部管理费、承 包商总部财务费用和其它需要由承包商总部支付的成本费用。 2 将项目造价确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。 项目经理在接受承包商法定代表人委托前，应通过参加承包商企业内部项目成本核算工作掌握项目成本。 在项目经理部建立后，应通过主持编制项目管理实施计划寻求降低成本的途径，采用逐渐细化项目成本控制预算的方式，达到在项目运行过程中严格控制各项成本，在全面完成承包商企业下达的项目任务的基础上，实现项目利润最大化。 项目预算的编制方法，项目经理部可根据设计阶段（方案设计、基础工程 设计、详细工程设计）编制不同阶段的项目预算：项目控制估算、首次核定估算、二次核定估算。 项目控制估算是项目成本控制的基础，应在项目开工会后 2 个月内编制完成；首次核定估算是确定施工成本的基础，应在签订施工分包合同前完成；二次核定估算为项目最终控制成本。 编制控制预算应符合下列规定 : 以项目合同、 项目管理目标责任书 和管理措施为依据，按照承包商同类项目的管理水平、消耗定额、作业效率等为参照，以准确的市场价格和汇率、利率等信息为基础，编制项目各级预算。 项目经理部进行目标成本分解应符合下列要求 : 1 按项目各要素进行项目成本分解，分解的最小单位 —— 工作包应为可控制、可检查完成情况的最小工作单元，即与 WBS相一致，使项目的进度完成情况与成本投入情况密切相连。 2 按成本项目进行成本分解，确定项目各要素活动的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，将成本核算落到实处。 在此基础上，由造价工程师配合进度控制工程师完成项目进度 /费用的基准控制标准 —— 计划值曲线（ BCWP）。 3 根据 BCWP，由项目财务人员编制完成项目资金需求计划，并按此严格控制项目资金的使用。 4 在每版预算编制完成后，由项目经 理部研究是否需要调整 BCWS和资金需求计划。 项目经理部应编制 目标成本控制计划 ，通过对预算和资金流量的分析，明确各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并按确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。 目标成本控制计划应报承包商企业总部备案。 成本控制运行 项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际项目成本的发生过程进行有效控制。 项目经理部应根据计划目标成本的控制要求，重点通过设计优化方案、采购控制流程、施工方法先 进合理、开车组织严密等环节，使项目各要素活动得到优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。 项目经理部应加强项目定额管理和任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。 项目经理部应加强对进度计划的控制和调度，避免因计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使项目成本增加。 对于内部变更，要加强事前论证和事后追踪的管理，将内部变更造成的成本增加控制在项目风险成本内。 项目经理部应加强合同管理，特别是对雇主变更和索赔的管理，正确运用合同条件和有关法规，及时获得 项目费用补偿。 项目经理部应每月统计当月完成的实际工程量，并由造价工程师完成当期已完成工作量的预算值（ BCWP）的统计，由进度控制工程师完成 BCWP曲线的绘制，通过与 BCWS的比较掌控工程实际进度完成情况。 成本核算 项目经理部应根据承包商企业的财务制度和会计制度的有关规定，在承包商企业财务部的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。 项目实施过程中成本的核算，以每月为一核算期，在月末进行。 核 算对象应与费用控制的划分方法，以及项目管理责任目标成本的界定范围相一致。 项目成本核算应坚持项目进度、完成产值统计、实际成本归集 三同步 的原则。 项目成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，项目经理部的财务人员应将当月已完工作量的实际成本（ ACWP）的统计值提供给进度控制工程师，通过与 BCWS的比较，做出实际成本与计划目标成本的比较分析结果。 项目经理部应对成本控制的偏差及时分析原因，制定改善成本控制的措施，预测后期成本的变化趋势和状况，有的放矢地对下月项目任务进行成本 控制。 项目经理部应将成本控制活动情况如实列入项目月度报告中，以便得到承包商总部职能部门的及时检查和指导。 项目成本控制活动过程是否向雇主提供，按合同规定办理。 成本考核 项目成本考核应分层进行 :承包商企业对项目经理部进行成本管理考核。 项目经理部对项目内部各岗位进行成本管理考核。 项目成本考核内容应包括 :计划目标成本完成情况考核，成本管理工作业绩考核。 项目成本考核应按照下列要求进行 : 1 承包商企业对项目经理部进行考核时，应以确定的责任目 标成本为依据。 2 项目经理部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。 3 各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。 4 项目成本考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。 9 项目质量控制 一般规定 项目质量控制按承包商企业质量管理体系的要求进行。 项目质量控制应坚持 质量第一，预防为主 的方针和 计划、执行、检查、处理 循环工作方法，不断改进过程控制。 项目质量控制应满足合同技术标准和雇主的要求，项目经理代表承包商企业对项 目质量向雇主负责。 项目质量控制因素应包括项目过程的各要素环节，现场要特别注重抓好对人、材料、机械、方法、环的管理。 项目质量控制过程均应按要求进行自检、互检和交接检，未经检验或已经检验定为不合格的工作，严禁下转。 项目经理部应建立项目质量责任制和考核评价办法。 项目质量控制应建立以项目经理为中心的责任体系，质量控制部门的负责人是项目质量活动的责任者，质量控制工程师是项目质量活动的执行者。 过程质量控制可分解给每项工作的责任人负责，质量控制部门对活动结果进行检查和监督。 可检测的阶段性工作完成后，在报雇主检验和认可前，应根据 项目管理实施计划 的规定报承包商职能部门进行内部检查。 对雇主指定的分包工程，应按合同规定进行监督和监控其质量，对有承接关系的分步工程，项目经理部要在接手前进行严格地检测和检查，对不符合规定的分步工程不得接收。 质量控制应按下列程序实施 : 1 确定项目质量目标。 2 编制项目质量计划。 3 实施项目质量计划。 质量计划 质量计划的编制应符合下列规定： 1 应由项目经理主持编制项目质量计划。 2 质量计划应体 现项目各要素环节的过程控制，且应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程控制。 3 质量计划应成为对外质量保证和对内质量控制的依据。 质量计划应包括下列内容： 1 编制依据 2 项目概况 3 质量目标 4 组织机构 5 质量控制及管理组织协调的系统描述。 6 必要的质量控制手段、过程、服务、检验和试验程序等。 7 确定项目质量控制关键和特殊控制点及管理方法。 8 与各要素活动相适应的检验、试验、测量、验证要求。 9 更改和完善质量计划的程序。 质量计划的实施应符合下列规定 : 1 质量管理人员应按照分工控制质量计划的实施，并应按规定保存控制记录。 2 当发生质量缺陷或事故时，必须分析原因、分清责任、进行整改。 质量计划的验证应符合下列规定 : 1 项目质量管理负责人应定期组织具有资格的质量检查人员和内部质量审核员验证质量计划的实施效果。 当项目质量控制中存在问题或隐患时，应提出解决措施。 2 对重复出现的不合格和质量问题，责任人应按规定承担责任，并应依据验证评价的结果进行处罚。 关键的质量控制活动 项目经理应组织全体人员认真学习和钻研合同，并指定专人管理 并公布与合同执行有关的全部有效文件。 项目经理部应在项目开工会上对合同进行澄清，并应形成记录。 对雇主提供的技术文件、资料等项目技术负责人应负责组织审核，并应形成审核记录，确保项目输入接口正确和有效。 项目经理部应按质量计划中分包和物资采购的规定，选择并评价分包商和供货商，并应保存评价记录。 项目经理部应对全体人员进行质量知识培训，并应保存培训记录。 质量持续改进 项目经理部应分析和评价项目管理现状，识别质量持续改进区域，确定改进目标，实施选定的解 决办法。 质量持续改进应按全面质量管理的方法进行。 项目经理部对不合格控制应符合下列规定 : 1 应按项目质量计划规定的程序严格控制不合格工作转入下道程序。 2 对验证中发现的不合格工作和过程，应按规定进行鉴别、记录、评价、隔离和处置。 3 应进行不合格评审。 4 不合格处置应根据不合格严重程度，按返工、改进或让步接收、降级使用、拒收或报废四种情况进行处理。 构成等级质量事故的不合格，应按质量管理制度和合同规定进行处置。 5 对改进或返工后的工作，应按规定重新进行检验和试验，并应保存记录。 6 雇主同意进行不合格让步接收时，项目经理部应按项目规定的程序提出书面让步申请，记录不合格程度和返工情况，双方签字确认让步接收协议和接收标准。 7 检验人员必须按规定保存不合格控制的记录。 纠正措施应符合下列规定 : 1 对雇主或其工程师、质量监督部门提出的质量问题，应分析原因，制定纠正措施。 2 对已发生或潜在的不合格信息，应分析并记录结果。 3 对检查发现的工程质量问题或不合格报告提及的问题，应由项目质量管理负责人组织有关人员判定不合格程度，制定纠正措施。 4 对严重不合格或重大质量事故， 必须实施纠正措施。 5 实施纠正措施的结果应由项目质量管理负责人验证并记录。 对严重不合格或等级质量事故的纠正措施和实施效果应验证，并上报承包商职能部门。 6 项目经理部应定期评价纠正措施的有效性。 预防措施应符合下列规定 : 1 项目经理部应定期召开质量分析会，对影响工程质量潜在原因，采取预防措施。 2 对可能出现的不合格，应制定防止再发生的措施并组织实施。 3 对质量通病应采取预防措施。 4 对潜在的严重不合格，应实施预防措施控制程序。 5 项目经理部应定期评价预防措施的有效性。 检查、验 证 项目经理部应对项目质量计划执行情况组织检查、内部审核和考核评价，验证实施效果。 项目经理应依据考核中出现的问题、缺陷或不合格，召开由相关人员参加的质量分析会，并制定整改措施。 10 项目安全控制 一般规定 项目安全控制必须坚持 安全第一、预防为主 的方针。 项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。 项目经理是项目安全生产的总负责人，项目经理部安全负责人是项目安全工作的责任人，其所领导下的安全员应持证上岗，保证项目安全目标的实现。 项目经理部应 根据项目特点，制定颁发项目各要素活动的安全规范或安全技术措施。 ，根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。 ，项目经理部必需要事先在与雇主沟通后制订相关安全控制责任办法，保证施工现场的安全。 根据合同规定和项目实施地的法律法规，项目经理部在项目实施过程中必须注意保护环境。 项目经理部应建立项目实施全过程的安全教育制度，安全教育 考核不合格的人员不得上岗。 承包商企业应为参与现场工作的全体人员办理保险，费用列入项目成本。 项目实施过程中对危及生命安全和人身健康的行为，受到侵害的人员有权抵制、检举和控告。 项目安全控制应遵循下列程序 : 1 确定项目实施全过程安全目标。 2 编制项目安全保证计划。 3 项目安全计划实施。 4 项目安全保证计划验证。 5 持续改进。 6 兑现合同承诺。 安全保证计划 10 项目经理部应根据合同规定和项目安全目标的要求配置必要的人力和物力资源，确保安全目标的实现。 项目安全保证计划为项目安全工作的指导性计划，应在项目开工前编制，经项目经理（或/和雇主代表）批准后实施。 对于专业性较强的项目活动，应由项目经理部组织相关实施者在事前编制专项安全组织设计并采取安全技术措施。