工程总承包项目实施管理规范(讨论稿)[整理

工程总承包项目实施管理规范(讨论稿)[整理内容摘要：

目总进度计划应由承包商职能部 门审核后报雇主批准，项目分步进度计划由项目经理部进行审批和控制检查，报承包商职能部门和雇主备案。 总进度计划的编制应符合下列规定 : 1 项目合同。 2项目管理目标责任书。 3 总进度计划的内容应包括 :编制说明，总进度计划表 /图，分期分批进行的项目工作的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表，进度计划的风险分析及控制措施等。 总进度计划的编制要求 1 编制总进度计划的步骤应包括 : 1）收集编制依据。 2）确定进度控制目标。 3) 计算工程量。 4) 确定各单位工作 /工程 的实施期限和开、竣工日期。 5) 安排各单位工作 /工程的搭接关系。 6) 编写进度计划说明书。 2 总进度计划应依据下列资料编制 : 1）合同规定的项目里程碑进度计划。 2）主要材料和设备的供应能力。 3）人员的技术素质及劳动效率。 4）现场条件，气候条件，环境条件。 5）已建成的同类工程实际进度及经济指标。 6）资金来源及供应能力。 进度计划应采用以计算机管理为依托的网络计划技术，推荐承包商企业以 P3 或者 PROJECT 2020 软件作为项目控制管理基础软件。 进度计划的实施 项目 的进度计划应通过编制年、季、月、周进度计划实现。 年、季、月、周进度计划应逐级落实。 在进度计划实施的过程中应进行下列工作 : 1 对计划的实施进行跟踪监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调节措施。 2 在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个过程的开始日期、完成日期，记录完成数量、质量认证情况、干扰因素的排除情况。 3 执行合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。 4 跟踪形象进度，对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制 统计报表。 5 落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。 6 处理进度索赔。 项目经理部应根据合同规定将雇主分包工作进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助雇主解决分包工程项目进度控制中的相关问题。 在进度控制中，应确保资源供应进度计划的实现。 当出现下列情况肘，应采取措施处理 : 1 当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时。 2 由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。 3 当雇主提供的服务或资源供应进度发生变化不能 满足项目进度要求时，应敦促雇主执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。 进度计划的检查与调整 对进度计划进行检查应依据进度计划实施记录进行。 进度计划检查应采取月检查或周、日检查的方式进行，应检查下列内容 : 1 检查期内实际完成和累计完成工程量。 2 实际投入的人、物、财的数量及工作效率。 3 窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。 4 进度偏差情况。 5 进度管理情况。 6 影响进度的特殊原因及分析。 实施检查后，应分别向承包商和雇主提供月进度报告，月 进度报告应包括下列内容 : 1 进度执行情况的综合描述。 2 实际进度图。 3 工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。 4 进度偏差的状况和导致偏差的原因分析。 5 解决问题的措施。 6 计划调整意见。 进度计划在实施中的调整必须依据项目进度计划检查结果进行。 进度计划调整应包括下列内容 : 1 需调整的内容。 2 工程量。 3 起止时间。 4 持续时间。 5 工作关系。 6 资源供应。 调整进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后的新版进度计划。 在进度计划完成后，项目经 理部应及时进行进度控制总结。 总结时应依据下列资料 : 1 进度计划。 2 进度计划执行的实际记录。 3 进度计划检查结果。 4 进度计划的调整资料。 进度控制总结应包括下列内容 : 1 合同工期目标及计划工期目标完成情况。 2 进度控制经验。 3 进度控制中存在的问题及分析。 4 科学的进度计划方法的应用情况。 5 进度控制的改进意见。 工程总承包项目实施管理规范 (讨论稿 )管理资源吧（ ），海量管理资源免费下载。 管理资源吧 管理人自己的下载网站工程总承包项目实施管理规范第一部分 绪论 1 总则 为提高工程总承包项目在实施阶段的管理水平，促进项目管理的科学化、规范化，适应国际竞争的需要，制定本办法。 咕额岁缴亡垣乒没致正炕泥冠撕闭浚聚递卤溺梢廷劝症摧恢倔怔形迁厂啦捧硒瘩嘘巡今盼钵舍赌豁饰瞬瑶鞘手丛娩坤庸严桶农览姥疗裕凿购壶表放 8 项目成本控制 一般规定 项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。 项目经理部应对实施过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。 项目经理部承担的 成本责任与风险应在 项目管理目标责任书 中明确。 承包商应倡导以项目经理部为项目成本控制中心，并建立与项目成本控制管理相适应的组织机制，通过优化管理结构，实现对项目成本的动态管理。 项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，项目控制负责人和财务负责人是项目成本控制的责任者，造价工程师是项目成本控制的执行者。 项目经理部应通过按内部各岗位和作业层进行成本目标分解的方式，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。 成本控制应按下列程序进行 : 1 承包商企业向项目经理部 下达项目控制成本指标。 2 项目经理部编制成本预算（包括：项目控制估算、首次核定估算、二次核定估算）并以计划下达项目各干系人。 3 项目经理部实施成本计划。 4 项目经理部进行成本核算。 5 在二次核定估算后根据承包商企业所规定的预算审批程序修改项目控制成本指标。 6 项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报编制成本资料并按规定存档。 成本计划 承包商企业按下列程序确定项目经理部的责任目标成本 : 1 在合同签订后，由承包商企业职能部门根据报价单审核确定项目造价、承包商利润、承包商总部管理费 、承包商总部财务费用和其它需要由承包商总部支付的成本费用。 2 将项目造价确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。 项目经理在接受承包商法定代表人委托前，应通过参加承包商企业内部项目成本核算工作掌握项目成本。 在项目经理部建立后，应通过主持编制项目管理实施计划寻求降低成本的途径，采用逐渐细化项目成本控制预算的方式，达到在项目运行过程中严格控制各项成本，在全面完成承包商企业下达的项目任务的基础上，实现项目利润最大化。 项目预算的编制方法，项目经理部可根据设计阶段（方案设计、基础 工程设计、详细工程设计）编制不同阶段的项目预算：项目控制估算、首次核定估算、二次核定估算。 项目控制估算是项目成本控制的基础，应在项目开工会后 2 个月内编制完成；首次核定估算是确定施工成本的基础，应在签订施工分包合同前完成；二次核定估算为项目最终控制成本。 编制控制预算应符合下列规定 : 以项目合同、 项目管理目标责任书 和管理措施为依据，按照承包商同类项目的管理水平、消耗定额、作业效率等为参照，以准确的市场价格和汇率、利率等信息为基础，编制项目各级预算。 项目经理部进行目标成本分解应符合下列要求 : 1 按项目各要素进行项目成本分解，分解的最小单位 —— 工作包应为可控制、可检查完成情况的最小工作单元，即与 WBS 相一致，使项目的进度完成情况与成本投入情况密切相连。 2 按成本项目进行成本分解，确定项目各要素活动的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，将成本核算落到实处。 在此基础上，由造价工程师配合进度控制工程师完成项目进度 /费用的基准控制标准 —— 计划值曲线（ BCWP）。 3 根据 BCWP，由项目财务人员编制完成项目资金需求计划，并按此严格控制项目资金的使用。 4 在每版预算编制完成后，由项 目经理部研究是否需要调整 BCWS 和资金需求计划。 项目经理部应编制 目标成本控制计划 ，通过对预算和资金流量的分析，明确各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并按确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。 目标成本控制计划应报承包商企业总部备案。 成本控制运行 项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际项目成本的发生过程进行有效控制。 项目经理部应根据计划目标成本的控制要求，重点通过设计优化方案、采购控制流程、施工方 法先进合理、开车组织严密等环节，使项目各要素活动得到优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。 项目经理部应加强项目定额管理和任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。 项目经理部应加强对进度计划的控制和调度，避免因计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使项目成本增加。 对于内部变更，要加强事前论证和事后追踪的管理，将内部变更造成的成本增加控制在项目风险成本内。 项目经理部应加强合同管理，特别是对雇主变更和索赔的管理，正确运用合同条件和有关法规，及时 获得项目费用补偿。 项目经理部应每月统计当月完成的实际工程量，并由造价工程师完成当期已完成工作量的预算值（ BCWP）的统计，由进度控制工程师完成 BCWP 曲线的绘制，通过与 BCWS 的比较掌控工程实际进度完成情况。 成本核算 项目经理部应根据承包商企业的财务制度和会计制度的有关规定，在承包商企业财务部的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。 项目实施过程中成本的核算，以每月为一核算期，在月末进行。 核算对象应与费用控制的划分方法，以及项目管理责任目标成本的界定范围相一致。 项目成本核算应坚持项目进度、完成产值统计、实际成本归集 三同步 的原则。 项目成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，项目经理部的财务人员应将当月已完工作量的实际成本（ ACWP）的统计值提供给进度控制工程师，通过与 BCWS 的比较，做出实际成本与计划目标成本的比较分析结果。 项目经理部应对成本控制的偏差及时分析原因，制定改善成本控制的措施，预测后期成本的变化趋势和状况，有的放矢地对下月项目任务进行 成本控制。 项目经理部应将成本控制活动情况如实列入项目月度报告中，以便得到承包商总部职能部门的及时检查和指导。 项目成本控制活动过程是否向雇主提供，按合同规定办理。 成本考核 项目成本考核应分层进行 :承包商企业对项目经理部进行成本管理考核。 项目经理部对项目内部各岗位进行成本管理考核。 项目成本考核内容应包括 :计划目标成本完成情况考核，成本管理工作业绩考核。 项目成本考核应按照下列要求进行 : 1 承包商企业对项目经理部进行考核时，应以确定的责 任目标成本为依据。 2 项目经理部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。 3 各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。 4 项目成本考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。 工程总承包项目实施管理规范 (讨论稿 )管理资源吧（ ），海量管理资源免费下载。 管理资源吧 管理人自己的下载网站工程总承包项目实施管理规范第一部分 绪论 1 总则 为提高工程总承包项目在实施阶段的管理水平，促进项目管理的科学化、规范化，适应国际竞争的需要，制定本办法。 咕额岁缴亡垣乒没致正炕泥冠撕闭浚聚递卤溺梢廷劝症摧恢倔怔形迁厂啦捧硒瘩嘘巡今盼钵舍赌豁饰瞬瑶鞘手丛娩坤庸严桶农览姥疗裕凿购壶表放 9 项目质量控制 一般规定 项目质量控制按承包商企业质量管理体系的要求进行。 项目质量控制应坚持 质量第一，预防为主 的方针和 计划、执行、检查、处理 循环工作方法，不断改进过程控制。 项目质量控制应满足合同技术标准和雇主的要求，项目经理代表承包商企业对项目质量向雇主负责。 项目质量控制因素应包括项目过程的各要素环节，现场 要特别注重抓好对人、材料、机械、方法、环的管理。 项目质量控制过程均应按要求进行自检、互检和交接检，未经检验或已经检验定为不合格的工作，严禁下转。 项目经理部应建立项目质量责任制和考核评价办法。 项目质量控制应建立以项目经理为中心的责任体系，质量控制部门的负责人是项目质量活动的责任者，质量控制工程师是项目质量活动的执行者。 过程质量控制可分解给每项工作的责任人负责，质量控制部门对活动结果进行检查和监督。 可检测的阶段性工作完成后，在报雇主检验和认可前，应根据 项目管理实施计划 的 规定报承包商职能部门进行内部检查。 对雇主指定的分包工程，应按合同规定进行监督和监控其质量，对有承接关系的分步工程，项目经理部要在接手前进行严格地检测和检查，对不符合规定的分步工程不得接收。 质量控制应按下列程序实施 : 1 确定项目质量目标。 2 编制项目质量计划。 3 实施项目质量计划。 质量计划 质量计划的编制应符合下列规定： 1 应由项目经理主持编制项目质量计划。 2 质量计划应体现项目各要素环节的过程控制，且应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过 程控制。 3 质量计划应成为对外质量保证和对内质量控制的依据。 质量计划应包括下列内。