关于呈报管理提升第一阶段总结及诊断报告的报告发文

关于呈报管理提升第一阶段总结及诊断报告的报告发文内容摘要：

历史负担较重。 新重组进港航局的二、三公司是新重组局的两大主力军，但由于历史存在的项目 潜亏较大，历史包袱较重，严重制约了集团公司的健康发展。 三是作为新重组局，全集团 公司 的体制机制建设 和管理制度体系建设还刚起步，制度宣贯 不到位 ，还没有形成港航局自有的企业管理文化。 产业结构分析 我公司原企业的产业 结构 局限于单一的水工板块。 重组后，集团公司的产业结构得到了调整和补充，增加了铁路、公路、市政、房建和城轨等内陆工程板块的业务。 同时，为了积极发展上游业务，集团公司与中铁二院合作成立了中铁二院（广东）港航勘察设计有限公司，启动了设计、研发业务；成立了投资发展部，开始启动开发 BT 项目；成立了海外事业部 ， 正积极拓展 海外市场。 目前，港航局的产业结构基本形成了以水工和桥梁为特色，以铁路、公路、市政、城轨和房建施工为主营业务，以勘察设计、 房地产、 BT 开发、海外市场为补充的产业结构布局。 构架虽然已经搭建，但是人力资源配置、规模和能力以及市场经营效果还没有明显的成效。 市场环境分析 由于 国内 铁路市场 的 急剧收缩， 大面积的铁路项目停工缓建、资金链趋紧和开发难度加大，建筑市场 放慢了投资的步伐，国家宏观经济政策的变化等一系列客观因素，使港航局生产经营出现了一定的困难局面，且预期这种局面还会维持一段时间。 过去过分依赖铁 路和基建市场的传统发展思路需要调整和创新，企业转型升级的紧迫性已经不容置疑。 根据当前的市场 变化 ，国内水工工程具有良好的市场前景，市政工程正处于蓬勃发展的势头，海外 水工 工程蕴含着一定的商机。 但这种此消彼长的市场环境，显示未来三年国家建筑业仍将处于总体持续发展的阶段。 二、 自我诊断的必要性 开展管理自我诊断是国资委和股份公司开展管理提升活动的要求，更是我公司持续健康发展的内在需要和迫切要求。 同时 由于业务领域的扩展、来自不同管理背景的人才一方面提升了港航局的市场竞争能力 ,另一方面给港航局的管理提出了更高的要求。 因 此，开展管理自我诊断，非常符合港航局目前的实际需要。 通过全面查找在企业管理中存在的诸多短板问题和薄弱环节并进行整改，逐步建立并形成港航局自有的企业管理文化，对全面加强港航局的企业管理并实现提升管理水平具有 极其重要的意义。 三 、 自我诊断的方法 此次管理自我诊断采取自下而上的方法 ，由集团公司机关各部门根据管理业务范围和各子分公司的管理现状进行全面的自我诊断并提交单项诊断报告。 单项自我诊断报告包括：诊断内容、存在的问题和不足、存在问题的原因分析、整改提升的措施和整改提升的节点时间。 在机关各部门和各子分公司诊断报告的基础上，由集团公司管理提升活动领导小组办公室进行分类归纳和分析，并形成集团公司的管理提升自我诊断报告。 四、自我诊断过程情况 港航局的自我诊断工作从 2020 年 6月 1 日开始启动，历时一个月的时间。 6月 1 日 6月 15 日是机关各部门和各分公司自我诊断阶段。 6月 16 日 6 月 25 日是 归纳分析阶段。 6月 26 日30 日是形成集团公司自我诊断报告阶段。 通过集团公司机关19 个职能部门和 14 个子分公司的自我诊断，共收集机关各部门管理专项自我诊断报告表 64 份（详见附件一：中铁港航局集团有限公司管理专项自我诊断报告表），收集子分公司管理自我专项诊断报告表 124 份。 在对集团公司机关各部门诊断报告的基础上，集团公司管理提升活动领导小组办公室进行分类归纳和分析，并经集团公司管理提升活动领导小组审定，形成了集团 公司的管理提升自我诊断报告。 五、自我诊断情况结构分析 （一）自我诊断汇总分布情况 集团公司各部门 共 报送 自 我诊断 报告 表 64 份，子分公司 共报送自我诊断 报告 表 124 份。 具体汇总 分布情况详见下表一： 表一：机关各部门和子分公司自我诊断分布情况表 序号 诊断单位（部门） 诊断项数 涉及诊断内容 一、集团公司机关各部门 1 纪委（监察部） 3 内控管理； 纪检基础管理； 项目监察基础管理 2 工会 2 组织机构； 职工素质 3 团委 1 执行力问题 4 党委工作部 7 机构建设； 工作职能； 制度建设；工作标准； 工作流程； 记录证据； 绩效考评 5 公司办公室 8 接待工作手册； 档案工作； 信息工作； 文书工作； 文件收发流程； 印章管理； 信息化系统； 事务工作 6 人力资源部 2 技术干部管理； 劳资社保管理 7 财务部 2 全面预算管理； 资金管理 8 工程经济部 4 项目经营计划书； 项目二次经营； 项目合同； 项目成本 9 企业发展部 5 部门职能； 内控管理； 资证管理；投资管理； 计划生育 10 安全质量。