人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记-hr猫猫

人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记-hr猫猫内容摘要：

叫 专家评估法 ，一般采用 问卷调查 的方式。 它是一种定性预测方法。 德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。 1．第一轮 ：提出预测目标和要求， 确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。 [专家来源广泛 ] 在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做到以下两点： A、 向专家说明预测对组织的重要性，以 取得他们对这种预测方法的理解和支持。 B、 做出比较准确的预测。 2．第二轮 ：简明扼要地以调查表方式 列出预测问题 (问题一般以 25个为宜 )，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。 在实施过程中应 注意 ： A、 所提的问题应该尽可能 简单。 B、 不问 人员需求的总体 绝对数量 ， 而问 变动数量 [增减 ]。 C、 对于专家的预测结果也 不要求精确 ，但是要专家 们说明对所做预测的肯定程度。 3．第三轮 ： 修改 预测 结果 ，充分考虑有关专家的意见。 4．第四轮 ：请 专家 提出最后 意见 及根据。 这种方法 适合于对人力需求的长期趋势预测。 四、人力资源需求预测的定量方法 [10种 ] (一 )转换比率法 人力资源预测中的转换比率法是：首先 根据 企业 生产任务 (或业务量 )估计 组织所需要的 一线生产人员 (或业务员 )的 数量 ，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等 辅助人员 的 数量。 转换比率法的 目的 是将企业的业务量转换为对人员的需求 ，这是一种适合于 短期需求预测 的方法。 转换比率法假定组织 的劳动生产率是不变的。 这种预测方法存在着两个缺陷： 一是进行估计时需要对计划期的业务增长量。 目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计 二是这种预测方法 只考虑 了员工需求的 总量 ， 没考虑结构。 (二 )人员比率法 采用人员比率法时，首先 应计算出企业历史上关键业务指标 ， 然后 根据可预见的变量 计算出所需的各类人员数量。 其应用范围 有较大的局限性。 (三 )趋势外推法 趋势外推法又称为 时间序列法 ，即 从过去延伸将来。 趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。 其预测的可靠性， 与历史的和现在的资料 时间长短，以及外推时间的长短密切有关。 (四 )回归分析法 回归分析法就是依据事物发展变化的 因果关系 来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称 回归模型预测法或因果法。 (五 )经济计量模型法 经济计量模型法是先将公司的员工 需求量 与 影响需求量 的主要因素之间的关系用 数学模型 的形式表示出来，lok fu,(zv)JAGq依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。 这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。 ★ 趋势外推法和回归分析法本质上都是 经济计量模型法 ，不同的是 ： A、 趋势外推法最简单 ，其自变量只 有 一个 ，即 时间变量。 B、 回归分析法也比较简单， 不考虑不同自变量之间的相互影响 ； C、 经济计量模型法 则 综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。 (六 )灰色预测模型法 灰色预测模型法的 本质 也是 经济计量模型法 ，不同的是，经 济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。 灰色预测模型法 特点 ： 灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，即过程中的数据集合隐含潜在规律。 运用灰色系统进行预测的算法比较复杂，需运用 专门的软件进行计算。 (七 )生产模型法 生产模型法是根据 企业的产出水平和资本总额来进行预测 ，它主要根据道格拉斯生产函数： (八 )马尔可夫分析法 马尔可夫分析法的主要思路是 通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。 ★ (九 )定员定额分析法 [5种方法 多选 ] A、 工作定额分析法。 B、 岗位定员法。 C、 设备看管定额定员法。 D、 劳动效率定员法。 E、 比例定员法。 (十 )计算机模拟法 计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中 最 为复杂的一种方法。 人力资源管理工作者应根据实际情况选择使用，应采取 尽可能多的方法进行预测。 【注意事 项】 人力资源需求预测方法的注意事项： 1．转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。 这种预测方法的精确性有赖于 ： A、 两者之间关系的强度。 B、 这种关系提炼方法的精确性。 C、 在将来继续保持的程度。 （持续性） 2．人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断 进行修正。 (1)提高产品或服务质量的决策或进入 新 市场的 决策 会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要，这 时只有数量分析是不够的。 (2)生产技术水平的提高和管理方式的改进 会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。 (3)企业在未来能够支配的 财务资源 不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。 第三单元 企业人力资源的总量预测 【能力要求】 一、企业人员总量需求预测 (一 )趋势外推法 趋势外推法是利用 惯性 的原理，对企业人力资源需求总量进行预测。 lok fu,(zv)JAGq第 13 页 共 69 页 二、企业专门技能人员总量预测 (一 )企业劳动定员定额分析 1．定性分析 2． ★ 按劳动效率定员 [要会算 ] 要计算某个工种定员人 数，通常利用以下公式进行核算： (1)定额完成率 =实际完成定额工时总数／实作工时总数 (2)实作工时总数 =制度工时总数一缺勤工时总数一非生产工时总数一停工工时总数 +加班加点工时总数 或者 =制度工时总数工时利用率 +加班加点工时总数 (3)工时利用率 =作业率出勤率 (4)出勤率 =出勤工时／制度工时 (5)作业率 =实作工时／出勤工时 (6) 第四单元 企业人力资源的结构预测 【能力要求】 一、企业专门技能人员结构预测 对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的 比例关系。 二、企业经营管理人员结构预测 对经营管理人员而言，若 没有发生 企业组织结构的 变革 ， 其人员数量与基层人员呈稳定的比例关系 ；若生产技术、销售技巧等 没有发生重大变革 ， 其人员分类结构较为稳定 ；若社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历结构较为稳定；若社会生活水平和生活节奏保持稳定，则其人员的年龄结构较为稳定。 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 【知识要求】 企业人员供给包括 内部供给 和 外部供给 两种 一、内部供给预测 企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素： A、 企业内部人员的自 然流失 (伤残、退休、死亡等 )。 B、内部流动 (晋升、降职、平调等 )。 C、 跳槽 (辞职、解聘 )等。 二、外部供给预测 1．影响企业外部劳动力供给的因素 [多选 ] A、 地域性因素。 B、 人口政策及人口现状。 C、 劳动力市场发育程度。 D、 社会就业意识和择业心理偏好。 2．企业外部人力资源供给的 主要渠道 (1)大中专院校应届毕业生。 (2)复员转业军人。 (3)失业人员、流动人员 预测比较困难。 (4)其他组织在职定额完成率作业率出勤率 废品率计划定额工时总数需求人数   2020 )1(lok fu,(zv)JAGq人员。 【能力要求】 一、企业人员供给预测的步骤 [现 1+内 3+外 1+汇总 1]简答 1．对企业现有的人力资源进行 盘点 ， 了解 企业员工队伍的 现状。 2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据， 统计出员工调整的比例。 3．向各部门的主管人员 了解 将来 可能出现的人事调整状况。 4．将上述的所有数据进行 汇总 ， 得出 对企业 内部人力资源供给量的预测。 5．分析影响 外部 人力资源 供给 的各种 因素 (主要是地域性因素和全国性因素 )，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。 6．将企业内外部人力资源供给预测进行 汇总 ，得出企业人力资源供给预测。 二、内部供给预测的方法 (一 )人力资源信息库 人力资源信息库是 计算机 运用于企业人事管理的产物，它是 通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。 人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类：。 技能清单的设计应针对 一般员工 某企业为一部门提出的技能清单由四部分组成： [多选 ] A、 主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等； B、 介绍员工技术能力、责任、学历等； C、 对员工工作表现、提升准备条件等的评价； D、 对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。 2．管理才能清单。 ★ (二 )管理人员接替模型 [综合分析 ] 企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作： 进 行一次“一对一”的面谈， 鼓励 他们继续努力 工作和学习 ，全面 提高自身素质。 为他们 提供更加宽松的发展空间 ，为他们 提供更多的培训或深造的机会。 给他们压 “重担” ，适当 扩大他们的工作范围 ，让其 承担更多更重要的责任。 提高他们的薪资等级等。 (三 )马尔可夫模型 业务主管这一职位在将来会出现短缺的现象，据此公司应提出以下具体的对策： [多选 ] A、 查明 公司业务主管离职率高的 原因 ，采取必要的措施尽快地降低离职率； B、 加大对公司业务员的培训力度 ，使他们尽快地晋升为业务主管； C、 采用多种方式， 广开人员补充的渠道 ，吸 引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 【能力要求】 企业人力资源供求达到平衡 (包括数量和质量 )是人力资源规划的目的 一、企业人力资源供求平衡 企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。 二、企业人力资源供不应求 [人少 ] 当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。 lok fu,(zv)JAGq第 15 页 共 69 页 1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位 [内部调整 ]。 2．如果高技术人员出现短 缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 [培训或外部招聘 ] 3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿 延长工作时间 ，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 4．提高企业资本技术有机构成， 提高 工人的 劳动生产率 ，形成机器替代人力资源的格局。 5．制定 聘用非全日制临时用工 计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 6．制定 聘用全日制临时用工 计划。 但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来 调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 三、企业人力资源供大于求 [人多 ] 企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。 解决企业人力资源过剩的常用 方法 有： 1． 永久性辞退。 2．合并和关闭某些臃肿的机构。 [合并精简 ]3． 鼓励提前退休。 4．加强培训工作， 提高 员工整体素质，如制定全员 轮训 计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。 5．加强培训 工作，鼓励部分员工 自谋职业 ，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。 6． 减少 员工的 工作时间 ，随之降低 工资水平。 7． 任务分解。 第二章 招聘与配置 第一节 员工素质测评标准体系的构建 【知识要求】 一、员工素质测评的基本原理 (一 )个体差异原理 员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的 [个体差异体现在 ]： A、 这种差异是客观存在的。 B、 既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。 C、 不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。 (二 )工作差异原理 员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。 A、 首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异。 B、 还有就是工作权责的差异。 C、 不同的工作责任，对完成这些任务的人有 着不同的要求。 ① 不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担。 ② 每个人适合做和喜欢做的工作是不一样的。 (三 )人岗匹配原理 所谓人岗匹配就是按照 人适其事、事宜其人的原则 [人事相应 ] 人岗匹配包括 ： A、 工作要求与员工素质相匹配。 B、 工作报酬与员工贡献相匹配。 C、 员工与员工之间相匹配。 D、 岗位与岗lok fu,(zv)JAGq位之间相匹配。 二、员工素质测评的类型 [4种 ] A、 选拔性测评 选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。 其主要 特点 如下： 1．强调测评的 区。