人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记

人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记内容摘要：

答） 1． 分析组织结构的 影响因素，选择 最佳 的组织结构 模式。 （多选） A、 企业环境。 变 —— 分权 不变 —— 集权 B、 企业规模。 一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的 组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。 可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。 C、 企业战略目标。 企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。 企业在进行组织结构 设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。 D、 信息沟通。 组织结构功能的大小 ，在很大程度上 取决于它能否获得信息 2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、 相对独立的部门。 3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 人力资源管理师二级考试 超精读书总结笔记 第 5 页 共 70 页 4．将各个部门 组合 起来， 形成 特定的 组织结构。 5． 根据 环境的 变化不断调整 组织结构。 二、部门结构不同模式的选择 (一 )以工作和任务为中心来设计部门结构 以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括： 直线制、直线职能制、 矩阵结构 (任务小组 )等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。 这种结构模式的最大 优点 是 A、 具有 明确性 和 B、 高度稳定性。 但这种结构也有很大的 缺陷 ，就是组织中的每一个人往往 只了解自己 的工作和任务， 很难了解整体的任务 并把自己的工作和它联系起来。 适用 规模较大或外部环境复杂多变。 这种结构模式的适用范围较小。 (二 )以成果为中心来设计部门结构 以成果为中心设计的部门结构包括 事业部制 和 模拟分权制 等模式。 事业部制一般在 大型企业中 采用， 优点： A、 能了解自己的任务 ， B、 稳定性 ， C、 适应性。 缺点： A、 设置较多 的分支机构 ， B、 管理费用较多。 当一个 大型企业 的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有 紧密联系 时， 模拟分权 结构模式比较适用，但其 明确性不强 ，实际工作中也 不易真正做到以成果为中心。 (三 )以关系为中心来设计部门结构 以关系为中心设计的部门内部结构通常 出现 在一些特别 巨大的企业或项目之中 ，如某些 跨国公司。 从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用， 缺乏明确性和稳定性，实用性较差。 第二单元企业组织结构变革 【知识要求】 企业战略与组织结构的关系 1．组织结构的功能在于 分工和协调 ，是保证战略实施的 必要手段。 钱德勒 得出一个著名的结论： 组织结构服从战略。 2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。 主要战略有： A、 增大数量战略。 简单 （直线）。 B、 扩大地区战略。 建立职能部门结构 （直线职能制）。 C、 纵向整合战略。 事业部制结构。 D、 多种经营战略。 矩阵结构或经营单位结构。 【能力要求】 一、企业组织结构变革的 程序（ 3步） (一 )组织结构 诊断（ 4分析） 1．组织结构 调查 （现状分析） 本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料 和情况。 系统地反映组织结构的主要 资料有： A、 工作岗位说明书。 B、 组织体系图。 人力资源管理师二级考试 超精读书总结笔记 第 6 页 共 70 页 C、 管理业务流程图。 它主要包括： 业务程序 ， 业务岗位 ， 信息传递 ， 岗位责任制 ， 借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料 反映的只是正式组织关系，而未反映非正式组织关系， 很难完全反映结构运行中的特殊情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。 必须把“死”的资料同“活”的情况相结合，采用 深入的个别访问 、印发 组织问卷 等方法，搜集各种情况、意见和建议。 （职能分析） 通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷 ，并为提出改进方案打下基础。 组织结构分析主要有三方面： (1)职能的变化 (2)关键性职能置于中心地位。 (3)职能的性质及类别。 通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。 3． 组织决策分析 在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有： (1)决策影响的时间。 (2)决策对各职能的影响面。 (3)决策者所需具备的能力。 (4)决策的性质。 4． 组织关系分析 (二 )实施结构变革 1．企业组织结构变革的 征兆 变革的征兆主要有以下几点： (1)企业经营业绩下降。 (2)组织结构 本身病症的显露。 (3)员工士气低落。 2．企业组织结构变革的 方式 (1)改良式变革。 (2)爆破式变革。 （重大的以至根本性变革） (3)计划式变革。 （系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想） 3．排除组织结构变革的阻力 人们反对变革的根本原因 ： A、失去工作安全感 B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下 相应措施 ： A、 让员工参与 B、 组织变革相适应的人员培训计划 C、 大胆起用新人 (三 )企业组织结构评价 对变革后的组织结构进行 分析 ， 考察 组织变革的效果和存在的问题，将相关 信息 反馈给变革实施者， 修正 变革 方案 ，并为以后的调整和变革做好 准备。 二、企业组织结构的整合 组织结构整合 是企业 最常用 的组织结构变革方式，是一种 计划式 变革。 (一 )企业结构整合的依据 第一步结构分化，第二步结构整合。 结构整合主要解决 ： A、 分散倾向 B、 相互 间协调 人力资源管理师二级考试 超精读书总结笔记 第 7 页 共 70 页 (二 )新建企业的结构整合 可以通过结构分析图表来进行。 由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此， 难免带有理想化的色彩。 这个整合的结果是否合理，还 需经过实践的检验。 (三 )现有企业的结构整合 企业组 织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来： （多选） A、 各部门问经常出现 冲突。 B、 存在过多的委员会 C、 高层管理部门 屡屡 充当下属部门 相互间冲突时的 裁判和调解者。 D、 组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 （制度化管理变成了人性化管理） 如果 现象不是十分明显或不很严重，仅作 局部调整 ，重点放在 协调措施的改进上。 如果 现象非常严重，则应 重新进行结构分解 ， 在此基础上再作整合。 (四 )企业结构整合的过程 （多选） A、 拟定目标 阶段。 它是整分合中 “整” 的阶段。 B、 规划阶段。 组织规划主要是 通过各种程序重新建立目标。 C、 互动阶段。 这是执行规划的阶段。 D、 控制阶段。 即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。 三、企业组织结构变革应用实例 结论 ： 任何一个整合方案都不是十全十美的。 采取有效措施及时做出相应调整。 需要有一个过渡期，不可能一蹴而就。 【注意事项】 对组织结构变革方案 1． 要经过仔细研究和充分酝酿。 2．尽可能地先进行 试点 ，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行， 还需要建立健全和完善各种 规章制度。 第二节企业人力资源规划的基本程序 【知识要求】 一、企业人力资源规划的 内容 有 广义 与 狭义 之分。 广义的人力资源规划泛指 各种 类型人力资源 规划 狭义的人力资源规划是 特指 企业 人员规划。 从时限上看，人力资源规划还可以区分为 中长期 计划以及按照年度编制的 短期计划 ，一般来说， 五 年以上的计划可以称之为规划。 (一 )狭义的人力资源规划 狭义 （与人有关） 的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有： 1．人员配备计划 实现企业内部人员的最佳配置。 2．人员补充计划 促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。 3．人员晋 升计划 人力资源管理师二级考试 超精读书总结笔记 第 8 页 共 70 页 要 尽量使人与事达到最佳匹配 ， 人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。 (二 )广义的人力资源规划 （广义包括狭义） 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括： 1． 人员 培训 开发计划 人员培训计划的具体内容包括： A、 受训人员的数量。 B、 培训的目标。 C、 培训的方式方法。 D、 培训的内容。 E、 培训费用的预算等。 2． 员工 薪酬激励 计划。 3． 员工 绩效管理 计划。 4． 其他 计划。 其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等。 二、企业人力资源规划 的作用 （ 5点，多选） A、 满足企业总体 战略 发展的要求。 B、 促进 企业人力资源管理的开展。 C、 协调 人力资源管理的各项 计划。 D、提高 企业人力资源的利用 效率。 E、 使 组织 和 个人发展目标相一致。 三、企业人力资源规划的环境 （ 4+4） (一 )外部环境 A、 经济环境。 B、 人口环境。 C、 科技环境。 D、 文化法律等社会因素。 (二 )内部环境 A、 企业的行业特征。 B、 企业的发展战略。 C、 企业文化。 D、 企业人力资源管理系统。 四、制定企业人员规划的基本原则 （ 4个） 1． 确保人力资源 需求 的原则 人力资源的 供给保障问题 是人员规划中应解 决的 核心问题 2． 与内外 环境 相适应的原则。 3． 与 战略 目标相适应的原则。 4． 保持 适度流动性 的原则 流动性过 低 ，不利于发挥 员工的积极性和创造性 ；流动性过 高 ，造成 人力资本的损耗 ，使企业生产经营 成本 增加。 【能力要求】 一、制定企业人力资源规划的基本程序 （简答 5步） 狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作 企业各类人员规划的基本程序是 ： 1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种 信息。 影响企业 战略决策的信息有： 企业自身的因素和企业外部因素 2．根据企业或部门的实际情况 确定 其人员规划 期限 ， 了解 企业现有人力资源 状况 ，为预测工作 准备 精确而翔实的 资料。 3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合， 以定量为主 的各种科学 预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。 4． 制定 人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务 计划 ，并分别 提出 各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策 措施。 人力资源 供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。 人力资源管理师二级考试 超精读书总结笔记 第 9 页 共 70 页 5．人员规划的 评价与修正。 人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。 对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的 反馈 ，也可以测算人员规划给企业带来的 效益。 在评估人员规划时，企业要 注意 ，规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须 明确 有什么部门或人员承担了相应 责任 ；为保证有效地完成计划，规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立 决策权 ；最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的 相关性。 二、企业各类人员计划的编制 (一 )人员配置计划 企业的人员配置计划要根据 A、 企业的发展战略 B、 结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。 人员配置计划的主要内容应包括 A、 企业每个岗位的人员数量。 B、 人员的职务变动情况。 C、 职务空缺数量以及相应的填补办法等。 (二 )人员需求计划 预测人员需求是整个人员规划中 最困难 、 最重要 的部分。 人员需求预测计划的形成必须参 考 人员配置计划。 (三 )人员供给计划 人员供给计划是人员需求计划的 对策性 计划。 主要包括 人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划 等。 (四 )人员培训计划 培训包括两种类型：一是为了实现 提升 而进行的 培训 ，二是为了 弥补 现有生产技术的 不足 而进行的培训，如招聘进来的员工接受的岗位技能培训等。 (五 )人力资源费用计划 人。