二级人力资源管理师总复习重点提纲

二级人力资源管理师总复习重点提纲内容摘要：

用效益，合理配置资金； （ 4）可以较客观的培训者的工作； （ 5）可以为管理者决策提供所需的信息。 评估的内容： （ 1）培训目标达成的情况评估； （ 2）培训效果效益综合评估； （ 3）培训工作者的工作绩 效评估； ★撰写培训效果评估报告 评估报告的撰写要求 ①注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳 ②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果 ③必须观察培训的整体效果以免以偏概全 ④必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。 ⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。 ⑥要注意报告的文字表述与修饰。 撰写培训评估报告的步骤： 1． 导言 2． 概述评估实施的过程 3． 阐明评估结果 4． 解释、评论评估结果和 提供参考意见 5． 附录 6． 报告提要 ★：针对问题培训、培训计划的制定 （一） 反应评估 反应评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。 这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。 但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分，或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。 （二） 学习评估 学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。 这个层面的评估往往在培训之中或之后进行 ，由教师或培训辅导员来负责实施。 优点：对培训学员有压力，使他们更认真地学习，对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课。 缺点：评估带来的压力也可能使报名不踊跃，所采用的测试方式的可靠度和可信度有多大、测试方法的难度是否合适，对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。 （三） 行为评估 行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。 它主要有观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法。 优点：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映培训的效果；可以使高 层和直接主管看到培训的效果，使他们支持培训。 行为评估实施的重要性：涉及培训和开发人员、区域培训师或地方经理；评估的目标涉及培训的应用领域，包括重要的在岗活动。 因此行为评估是很重要的。 行为评估实施的难点：实话的时间往往是在培训结束后的几周或几个月之后，要花费很多的时间和精力，人力资源部门可能忙不过来；要求占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；问卷设计非常重要却比较难做；员工的表现多因多果，难以剔除不相干因素的干扰。 （四） 结果评估 结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本 、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前行进对照，判断培训成本的转化情况。 收集四级评估的数据涉及的责任包括学员自己、主管、区域培训协调员或者外部的评估人员。 优点：它的优点显而易见，高层在培训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标，如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以打消高层投资于培训的顾虑，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训经费用到最能为企业创造经济效益的课程上来。 缺点：首先，需要较长的时间，因为培训成果的转化不是一朝一夕就能够完成的；其次，相 关经验很少，评估技术不完善；第三，必须取得管理层的合作，否则就无法拿到相关的数字；最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，必须分辨哪些结果与要评估的课程有关系，在多大程度上有关。 培训效果评估的作用和内容： 培训前： 作用： （多选） （ 1）保证培训需求确认的科学性；（ 2）确保培训计划与实际需求的合理衔接； （ 3）帮助实现培训资源的合理配置（ 4）保证培训效果测定的科学性 评估的内容： （ 1）培训需求整体评估（ 2）培训对象知识、技能和工作态度评估 （ 3）培训对象工作成效及行为评估（ 4）培训计划评估 培训 中： （多选） 作用： （ 1）保证培训活动按计划进行（ 2）培训执行情况的反馈和培训计划的调整 （ 3）找出不足，进行改进，发现新需求，为新培训提供依据。 （ 4）过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果 评估的内容： （ 1）培训活动参与状况监测（ 2）培训内容监测（ 3）培训进度与中间效果监测评估（ 4）培训环境监测评估 （ 5）机构和人员监测评估 培训后： 作用： （ 1）对效果进行正确合理的判断了解是否达到原定的目标； （ 2）培训人员的技能和行为的改变与培训是否有关第； （ 3）检查费用效益，合理配置资金； （ 4）可以较客观的培训者的工作； （ 5）可以为管理者决策提供所需的信息。 评估的内容： （ 1）培训目标达成的情况评估； （ 2）培训效果效益综合评估； （ 3）培训工作者的工作绩效评估； ★撰写培训效果评估报告 评估报告的撰写要求 ①注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳 ②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果 ③必须观察培训的整体效果以免以偏概全 ④必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。 ⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估 者需要作中期评估报告。 ⑥要注意报告的文字表述与修饰。 撰写培训评估报告的步骤： 1． 导言 2． 概述评估实施的过程 3． 阐明评估结果 4． 解释、评论评估结果和提供参考意见 5． 附录 6． 报告提要 ★：针对问题培训、培训计划的制定 第四章绩效考核 效标的含义： 指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。 ★绩效考评方法的种类： （各类效标都具有：经济性、可行性、准确性、功能性、开发性和有效性） 1．行为导向型的考评方法，包括：主观考评方 法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。 2．结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。 3．综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。 效标的类别：特征性效标、行为性效标、结果性效标 绩效考评方法的应用： 强迫选择法：最终考核不反馈个人的是强迫选择法。 短文法：不用于员工之间的比较，适用范围少。 结构式叙述法：要有被考评人参与。 成绩记录法：需要外聘专家。 劳动定额法：用到方法研究和动作研究。 绩效考评指标体系的设计程序： 工作分析→理论验证→进行指标调查，确定指标体系→进行必要的修改和调查 绩效考评标准的设计： 定量准确；先进合理；突出特点；简洁扼要 考评指标标准的评分方法 单一要素计分方法 ：自然数法 、系数法 （函数法和常数法 ） 多种要素综合计分法：简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法 ★关键绩效指标的内涵及意义：（简答）（ P245） 关键绩效指标简称为 KPI，亦即英文 key performance indicator 的缩写。 作为一个相对独立的术语，可以将其理解为一种考评的新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。 是通过对组织内部某一流程的输入端输出端的关键参数进行设置，取样、计算、分析、衡量流程的一种目标或量化管理指标，是把企业战略目标分解成可运行的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 建立战略导向的 KPI 体系具有以下意义： 激励约束和牵引 将个人绩效与部门绩效相结合，诠释与传播总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。 转变传统的以控制为中心的管理理念。 ★战略导向的 KPI 体系与一般绩效评价体系的主要区别：（简答） 从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程序。 1．从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心 2．从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生的。 3．从绩效的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指村为辅。 选择关键绩效指标的原则 ： 整体性、增值性、可测性、可控性、关联性 提取关键绩效指标的程序和步骤： 5 个（ P251— 256） SMART 的 5 个英文字母的含义： 关键绩效指标主要可以分为：数量指标、质量指标、成本指标、时限指标 KPI 的标准水平可以分为： 先进的、平均的、基本的标准水平 绩效考评指标体系的设计方法：（简答） （ P234） 要素图示法 问卷调查法 个案研究法 面谈法 经验总结法 头脑风暴法（内容看一下） ： 四个原则：不批评别人的想法；思想开放；强调想法数量；鼓励改进想法 绩效考评指标体系的设计原则： 针对性、科学性、明确性原则 ★绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响：（ 绩 效考评方法可能出现的误差） 一、分布偏差 （多选） （一）宽厚误差 宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。 （二）苛严误差 苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。 （三）集中趋势和中间倾向 集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中心水平，或者是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成 的。 二、晕轮误差 晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。 指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征、 三、个人偏见 个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。 四、 优先和近期效应 所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的决评价，以前期的部分信息替代全期的信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。 五、 自我中心效应 这种误差表现为考评者按照自 己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。 六、后继效应 后继效应亦称记录效应，即被考评者上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。 七、评价标准对考评结果的影响 工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具重要的影响和制约作用。 ★提取关键绩效指标的程序和步骤： （一） 利用客户关系图分析工作产出 （二） 提取和设定绩效考评的指标 在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各 种相关的绩效考评指标之后，应当运用 SMART 方法提取关键绩效考评指标。 （详细了解 254 页表415） SMART： Specific，具体的； Measurable，可度量的； Attainable，可实现的；Realistic，现实的； Timebound，有时限的 （三） 根据提取的关系指标设定考评标准 （四） 审核关键绩效指标和标准 （五） 修改和完善关键绩效指标和标准 ★设定 KPI 时常见的问题与解决方法（详看 P257 表 4— 16） 工作产出项目过多：删除不符合产出项目 的，比较产出贡献率，合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别。 绩效指标不够全面：设定针对性强的更全面的、更深入的 对指标的跟踪和监控耗时过多：用“错误率”来替换“正确率” 绩效标准缺乏超越的空间：预留出超越标准的空间。 360 度考评方法的内涵 360 度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和 (或 )客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行 360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 360 度考评的实施程序： 评价项目设计 培训考评者 实。