[管理学]组织行为学题库

[管理学]组织行为学题库内容摘要：

队知觉为基础判断某人。 使用捷径带来的积极结果 ： (1)能迅速地做出正确的决策； (2)为预测提供有价值的资料。 11 X理论和 Y理论。 (1)道格拉斯麦格雷戈提出了两种完全不同的人性假设：一种基本上是消极的，称为 X 理论；另一种基本上是积极的，称为 Y理论。 对于 X理论，管理者持有以下四种假设： ①员工生来不喜欢工作，只要有可能，他们就会逃避工作； ②由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制和控制措施，或采用惩罚威胁他们从而实现目标； ③只要有可能，员工就会逃避承担责任，并寻求正式的指令； ④大多数员工把安全感视为高于其他所有工作相关的因素，并且没有雄心 壮志。 Y理论，它基于以下四项积极的人性假设： ①员工视工作如同休息、娱乐那样自然； ②如果员工承诺完成某个目标，他会进行自我引导和自我控制； ③通常人们都能学会承担责任，甚至会主动寻求责任； ④人们普遍具有做出创造性决策的能力，并不仅仅是管理者才具备这种能力。 (2)X理论对动机的实践活动的意义：好逸恶劳是人的天性，如有可能，人总是尽量逃避劳动，因此必须采取强制措施或者惩罚措施来迫使他们实现组织的目标；一般的人没有什么抱负，没有雄心壮志，宁愿被领导，力求安全；一般的人在本质上是反对 (工作 )变化的。 按 X理论 来看待管理，对大多数人必须指挥、监督、控制甚至以惩罚相威胁才能使他们完成组织的任务。 Y 理论对动机的实践活动的意义：在工作中运用智力、体力与休息时一样自然，人对工作喜爱与否取决于工作对他是不是一种满足；人们在为达到自己所同意的组织目标时，可以实行自我控制；人有自我实现和自尊的需求，这种需求诱导人们朝着组织目标迈进；绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅是管理者才具备这一能力；一般人在适当的鼓励下，不仅能够承担而且能够寻求责任；大多数人都有相当高的想象力、创造力；如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自 我指导和自我控制，以完成任务；在现代社会中，一般人的智慧和才能没有得到充分发挥。 按 Y理论来看待管理，管理者要创造一个多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分的发挥，以更好地实现组织的和个人的目标。 (1)公平理论是美国的亚当斯 (J． S． Adams)于 20世纪 60年代提出来的，也称为社会比较理论。 公平理论的基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。 因此，他要进行种种比较来确定自己所得 报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。 (2)分配公平指人们感到个人之间在报酬数量和报酬分配上的公平性，更多的影响员工的满意度。 程序公平指人们觉得用来确定报酬分配的程序很公平，更多的影响员工对组织的忠诚度和信任度。 (3)分析 ： 公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，主要因为：①它与个人的主观判断有关；②它与个人所持的公平标准有关；③它与绩效的评定有关；④与评定人有关。 (4)公平理论对我们的启示。 影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。 所以激励时应 力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。 与此同时，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。 公平理论对报酬分配至少在以下四个方面提供了一种价值建议： ①按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产力水平将高于收人公平的员工。 ②按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收人公平的员工相比，产品生产数量增加不多而主要是提高产品质量。 ③按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说，将降低生产的数量和质量。 ④按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入 公平的员工相比，他的产量高而质量低。 （ 5）公平理论在管理中的应用①管理者努力设置公平的比较体系和环境。 ②利用公平的评价激发人的工作行为和动机。 ③公平对待和评价每个人的投入和所得。 ④对不公平状态进行及时调整。 ⑤明确、合理的使用经济的杠杆作用。 ⑥管理者要时刻对所运转的激励系统进行评价和凋整。 12。 (1)期望理论由美国心理学家弗鲁姆于 1964 年提出的，期望理论认为人们在预期他们 的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。 M=V*E， 其中： M一激发力量， V 一目标效价， E 一期望值；期望理论说明，激励实质上是选择过程，促使人们去做某些事的心理将依赖于效价和期望值两个因素。 这个公式实际上提出了在进行激励时要处理好三方面的关系。 （ 2）期望理论的应用应有以下几点： ①管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数被组织成员认为效价最大的 励措施。 ②设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，如果每月的奖金多少不仅意味着当月的收入状况，而且与年终分配、工资调级和获得先进工作者称号挂钩，则将大大增大效价的综合值。 ③适当加大不同人实 际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值。 如只奖不罚与奖罚分明，其激励效果大不一样。 ④适当控制期望概率和实际概率。 期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当。 当一个期望概率远高于实际概率时可能产生挫折，而期望概率太小时又会减少某一目标的激发力量。 实际概率最好大于平均的个人期望概率，使大多数人受益。 但实际概率应与效价相适应，效价大，实际概率可以小些，效价小，实际概率可以大些。 (3)期望理论的有效管理原则 ①明确 E— P的期望值， P是工作绩效，即使行动者相信努力与工作绩效是直接相关 的。 ②明确 P— R的关联性， R是报酬，使行动者相信良好工作绩效必然会得到合理的奖励和报酬。 ③明确 V值与个人需求的关系，提高 V值满足个人需求的重要性。 ④明确认识行为的具体表现，使行动者能够根据自己的期望规划其现在和将来的行为。 ⑤使人员与工作相匹配，才能有效的达成期望行为。 ⑥明确行动者的角色期望，使他们真正知道组织、群体以及领导对他角色期望的具体行为，即他们知道自己应该干什么，怎样才能干好。 ⑦避免机会的不均等对工作绩效及报酬的影响。 强化理论 (1)强化理 论基本观点 美国心理学家斯金纳 (B． F． Skinner)，无论是人还是动物，其行为是对其所获得刺激的函数。 为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。 这就是环境对行为强化的结果。 (2)强化理论的启示 ①正强化的科学方法是：应使强化的方式保持间断性，间断的时间和数量也不固定，亦即管理人员应根据组织的需要和职工的行为状况，不定期、不定量地实施强化。 ②负强化的科学方法是：要维持其连续性，对每一次不符合 组织目标的行为都应及时地给予处罚。 ③强化理论的应用应注意以下几点：要依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施；小步子前进，分阶段设立目标；及时反馈。 (1)目标设置理论和目标管理过程的相似处：两者都包含提倡具体的目标和提供绩效反馈的内容。 ①目标设置理论表明，困难的目标比容易的能带来更高的个体绩效；与没有目标或仅有泛泛的“尽力而为”的目标相比，困难而具体的目标能够带来更高的绩效；对绩效给予反馈会带来更高的绩效。 ②目标管理明确提倡具体的目标和绩效反馈。 和目标设置 理论一致，目标管理也认为，当目标足够困难、需要员工付出一定努力才能实现时，目标管理是最有效的。 (2)目标设置理论和目标管理过程的区别：两者的惟一区别是有关员工参与的问题。 目标管理极力主张员工的参与，而目标设置理论却认为给下属指定目标时效果常常也能同样好。 不过，运用参与的主要好处在于，它可能会引导员工接纳更为困难的目标。 13。 (1)员工卷入方案：员工卷入方案是指一种可以充分发挥员工能力的参与过程，设计它是为了鼓励员工对组织的成功做出更多的承诺与奉献。 (2)员工卷入 方案的例子 ①参与管理。 参与管理是指员工与管理者共同做出决策，也就是说，下属在很大程度上可以与直接主管共享决策权。 ②代表参与。 工人并不直接参与决策，而是由一小群工人的代表参与决策。 代表参与中最常采用的两种形式是：职工监事委员会和董事会代表。 职工监事委员会指把员工和管理层联系起来，他们是一群被任命或被推选出来的员工，管理层在进行人事决策时必须与之协商。 董事会代表指的是，员工代表进入董事会并代表整个公司中员工的利益。 ③质量圈。 它是由 8～ 10名员工和主管组成工作小组，共同承担工作责任。 小组成员定期会面 —— 常常是 1周 1次，利用上班时间和工作场所 —— 讨论质量问题，探讨问题的成因，提出解决建议，并实施纠正措施。 他们承担解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价。 但管理层一般保留最终决定权来确定是否实施建议方案。 ④员工持股计划。 员工持股计划指由企业内部员工出资认购本公司部分股权，委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理；员工持股管理委员会 (或理事会 )作为社团法人进入董事会参与按股分享红利的一种新形股权形式。 该计划是公司制定的一项福利措施，作为福利的一部分，员工可以获得股票。 型。 (1)形成阶段； (2)震荡阶段； (3)规范阶段； (4)执行阶段； (5)解体阶段。 2．群体发展的间断一平衡模型 群体发展的间断一平衡模型，有下列几点： (1)群体成员的第一次会议决定了群体的发展方向； (2)第一阶段的群体活动依惯性进行； (3)第一阶段结束时，群体会发生一次巨大转变，这次转变正好发生于群体生命周期的中间阶段； (4)这次转变会激起群体内的重大变革； (5)转变之后，群体第二个阶段的活动又会依惯性进行； (6)群体最后一次会议的特点是，为了完成工作任 务而显著加快最后的活动速度。 规范的主要类型：①绩效规范；②形象规范；③社交约定规范；④资源分配规范。 (1)群体决策的优点： ①提供了更全面、更完整的信息。 通过综合多个个体的资源，群体给决策过程输入了更多的信息； ②群体能够给决策过程带来异质性，增加了观点的多样性。 这为多种方法和多种方案的讨论提供了机会。 ③群体提高了决策的可接受性。 群体决策能够获得更多支持，执行决策的员工的满意度也会提高。 (2)群体决策的缺点： ①浪费了时间。 原因是 群体通常需要更多的时间来获得解决方案。 ②群体内部在在从众压力。 群体成员希望被群体接受和重视的，可能会导致不同意见受到明显压制。 ③群体讨论可能会被少数人控制局面。 如果由中低水平的成员支配和控制局面，则群的玑总体效率就会受到不利影响。 ④群体决策受到责任不明的影响。 对于个人决策，谁来承担责任显而易见。 但在群体决策中，任何成员的责任都被冲淡了。 14 述四种主要的团队类型。 1．按照团队存在的目的和形态进行分类 (1)问题解决型团队 为了解决组织中的某些专门问题而设立的团队。 团队的成员通常每周利用几个小时讨 论改进工作程序和工作方法的问题并提出建议，但他们通常没有权力根据这些建议单方面采取行动。 (2)自我管理型团队 自我管理型团队是与传统的工作乍群体相对的一种群体形式。 传统的工作群体通常是由领导者来做决策，群体成员遵循领导者的指令。 而自我管理型团坠则承担了很多过去由他们的领导承担的职责。 (3)跨职能团队 有的团队是由来自与组织内部同 — 层次、不同部门或工作领域的员工组成的，他们合作完成包括多样化任务的 — 个大型项目，这样的团队就是跨职能团队。 跨职能团队打破了部门之间的界限，使得来自不同领域的员工能偶交流沟通， 有利于激发出新的观点，协调解决复杂的问题。 （ 4）交叉功能团队 由来自同一等级但不同工作领域的员工组成的团队，该团队是为了完成一项任务而共同工作，交叉功能团队使组织内部 (甚至是组织之间 )不同领域的员工能够交流信息，它激发人们采用新办法解决问题，并使人们共同合作完成复杂的项目。 (5)虚拟团队 虚拟团队是利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现 — 个共同目标的工作团队。 此类型的团队与面对面活动的团队之间的差异：①缺少副言语和非言语线索；②有限的社会背景；③克服时间限制和空间限制的能力。 2．按照团队在组织 中发挥的功能进行分类 (1)生产／服务团队 ： 通常是由专职工人组成的，从事的工作是按部就班的，很大程度上是自我管理的团队。 (2 行动 /磋商团队 ： 由拥有较高技能的人组成，共同参与专门的活动，每个人的作用都有明确的界定的团队。 这些团队以任务为中心，具有不同专门技能的团队成员都对成功完成任务作出贡献。 团队面临的任务十分复杂，有时是不可预测的。 (3 计划 /发展团队 ： 由技术十分娴熟的科技或专业人员组成的团队，并且包含不同的专业。 这类团队的工作时间跨度一般比较长，有时候也可能是组织中承担研究工作的永久性团队。 (4)建议 /参与团队 ： 主要是提供组织性建议和决策的团队。 大多数建议参与团队的工作范围都比较窄，不占用大量的工作时间，成员在该组织中还有其他任务。 有三种基本方法：口头沟通、书面沟通和非言语沟通。 (1)口头通知，指以口语作为传递信息的沟通，它包括面谈、鉴定、会议、正式的一对一讨论、演说、非正式的讨论及传闻或小道消息的传播等。 其优势：快捷和反馈及时，语言信息的发出和反馈。