hj全程的绩效管理(编辑修改稿)

hj全程的绩效管理(编辑修改稿)内容摘要：

代为执行 1 ） 北京和君创业培训发展有限公司 和君同行 共创伟业 KPI设计方法三： 依据企业价值树分析制定关键岗位 KPI 北京和君创业培训发展有限公司 和君同行 共创伟业 价值树分析企业关键价值领域 企业目标：现在和将来都能赚钱 财务指标： 净利润 投资收益率 现金流 作业指标 ： 产销率 库存 运行费用 制造效能 研发效能 北京和君创业培训发展有限公司 和君同行 共创伟业 KPI分解 各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标 /目标层层分解 公司整体期望 关键业绩指标 =XX 关键管理指标 =XX 关键业绩指标 =XX 关键管理指标 =XX 关键业绩指标 =XX 关键管理指标 =XX 关键业绩指标 =XX 关键管理指标 =XX 公司总经理 业务部门副总 业务分部负责人 业务小组负责人 北京和君创业培训发展有限公司 和君同行 共创伟业 分解、确定业绩目标是一个互动过程 发约人： 营销中心 总经理 提出业绩指 标的要求 * •根据 —上级目标 —市场分析 —历史业绩 —年度预算 质询和汇总 业绩合同 •通过对关键 假设的讨论， 达成一致 •双方签署业绩合同的 利益是一致的 —发约人希望明确受 约人的职责 —受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准 •最终的指标一般是需 要一定努力才能帮到 的：“拔高指标” 受约人： 大客户部 主任 提出达到业 绩指标的预 测 * •根据 —市场分析 —历史业绩 —自身能力 —年度预算 北京和君创业培训发展有限公司 和君同行 共创伟业 和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤 讨论中发现的问题 •某些指标未层层分解 •一个指标由多个部门、责 任划分不清 •下级部门背多个关键指标、 领导若全背则导致了指标 过多 •权重分配无法体现企业短 期目标或战略倾向 解决方案 •列出指标、涉及流程 /工作， 寻找相关职能部门承担该 指标（ e..） •通过权重的横向比较，用大 权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（ 款周转次数 ） •抓住最主要的一个指标由领 导责任，从而明确部门的工 作重点（ ARPU ） •调整相应权重（ 献率 ） 相应被考核人 员与领导对 KPI 的接受和理解有 利于 KPI的实施 与落实 北京和君创业培训发展有限公司 和君同行 共创伟业 通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标 会议输入 •公司整体的目标 期望 •在关键业绩指标 上建立的各层面 初步确定的目标 •各部门的经营计 划初稿 •各部门主要业绩 的历史表现 会议目的：●确定分公司、各部门的目标设定 参与者： ●分公司总经理、计划财务部主任、人力 资源部主任、各业务部门负责人 时间： ● 12月，历时约 6小时 具体内容： ●每个部门汇报建议的目标，并强调与总 经理原先设定的期望的不同，着得分析 差距原因 ●总经理质询各汇报者，对建议的目标以 及的资源（资本与人力）进行挑战 ●其它与会者提出质询 ●各部门负责人基于可行性分析，逐一回 答质询 ●如有必要进行有关服务水平协议（ SLA） 的讨论，调整目标设定以及资源分配 ●如有问题，提出并同意具体解决方案 最终确定各层面的目标 会议输出 ●确认整体及 公司的目标， 签订业绩合 同 ●开始准备修 改并最终确 定为守成目 标的行动计 划 北京和君创业培训发展有限公司 和君同行 共创伟业 KPI指标分解的原则 对人员工作具有激励作用该指标分解后该部门员工有能力控制该指标具有较强的可测性下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围便于各部门数据收集以及相关人员 / 部门的指标计算北京和君创业培训发展有限公司 和君同行 共创伟业 （ 1）确定各指标权重 权重要根据工作性质和内容而调整 一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门。 财务类指标 其他指标 60% 40 25 5 95 75 客户经理 呼叫中心主任 维护安装部主任 北京和君创业培训发展有限公司 和君同行 共创伟业 指标定义 实际收入一实际网络成本 一运营成本 通信业务收入一坏帐 应收帐款超出三个月以上 公司贡献 固定资产 **+流动资产 +无形资产 实际网络成本折旧 +网络维修费用 （营销中心和网络中心）服务水平协议 （ SLA）上预定的网络成本 +/年中任何 调整 当年客户收入 去年年终客户收入 去年年终客户收入 用租费收入 +通话费收入 +服务费收入 用户总数 （ 2）明确 KPI的计算和数据来源也是设计 KPI体系的必要步骤 关键业绩指标 •分公司贡献 •实际运营收入 •坏帐 •净营运资 产贡献率 •实际网络成本 •预算网络成本 •收入增长率 •用户人均收入 （ ARPU） 数据来源 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 营销服务中心 考核期 季、年 季、年 季、年 年 年 年 年 季、年 100% 100% 北京和君创业培训发展有限公司 和君同行 共创伟业 指标定义举例 关键业绩指标 •分公司贡献 •实际运营收入 •坏帐 •净营运资 产贡献率 •实际网络成本 •预算网络成本 •收入增长率 •用户人均收入 （ ARPU） 数据来源 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 营销服务中心 考核期 季、年 季、年 季、年 年 年 年 年 季、年 指标定义 实际收入一实际网络成本 一运营成本 通信业务收入一坏帐 应收帐款超出三个月以上 公司贡献 固定资产 **+流动资产 +无形资产 实际网络成本折旧 +网络维修费用 （营销中心和网络中心）服务水平协议 （ SLA）上预定的网络成本 +/年中任何 调整 当年客户收入 去年年终客户收入 去年年终客户收入 用租费收入 +通话费收入 +服务费收入 用户总数 通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产 流动资产 无形资产（调整当年客户收入 去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入 通话费收入 服务费收入 100% 通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产 流动资产 无形资产（调整当年客户收入 去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入 通话费收入 服务费收入 100% KPI指标体系示例 北京和君创业培训发展有限公司 和君同行 共创伟业 （ 3）定性指标需要用分级评估表的形式予以明确 评估方面 权重 优（ 100%） 良（ 75%） 中（ 50%） 差（ 0%） 部门协调能力 主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利 能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题 基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题 无法协调相关部门开展工作，流程无法运作 政府协调能力 主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展 能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作 基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利 不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开 关键岗位人才的培养 注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备库 能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求 不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡 不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺 客户响应 主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应 对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足 对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意 不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务 网络分析的有效性 对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其他系统得到有用数据进行系统分析。 对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决。 对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其他系统得到有用数据进行系统分析的途径。 对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决。 对话务量了解一般，但不敏感，不会从其他系统得到有用的数据进行系统分析。 对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，需进一步分析后，才能指导问题的解决 对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，需重新分析 北京和君创业培训发展有限公司 和君同行 共创伟业 （ 4）职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础 • 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的影响因素： – 时间：职能部门完成主要工作是否及时。 – 质量：职能部门各主要工作的质量如何。 – 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理。 • 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考核，尤其是部门预算 /费用的控制。 • 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其它职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应。 北京和君创业培训发展有限公司 和。