28家企业文化管理案例

28家企业文化管理案例内容摘要：

14 Microsoft：别具一格的文化个性 1975 年，保罗艾伦和比尔盖茨合伙创建微软公司。 产品是微软 BASIC，雇员为 3 人，当年收入 16000 美元。 1977 年在日本推 BASIC。 1982 年，在英国建立欧洲分部。 1986 年，微 软在 NASDAQ 上市。 1986 年上市后，经营利润率持续保持在 30%以上，到 1995 年，年收入已达 59 亿美元，拥有大约 200 多种产品，约 17800 名雇员。 微软控制了 PC 软件市场中最重要的部分 ——操作系统的 80%—85％。 这些软件在操作系统上运行，使用户能在计算机上执行特定的任务。 没有哪一个与计算机或信息技术有关的行业和用户不受到微软及其产品的影响。 微软从最早卖程序设计语言，到出售操作系统，再到向零店出各种应用软件产品，从国内到国外，不断获得发展。 但微软始终保持着公司早期结构松散、反官僚主义微型 小组文化等特性的基本部分，从而与顾客更接近，更了解市场的需要。 面对市场和技术方面的挑战，微软总是奉行最基本的战略，向未来进军。 它拥有出色的总裁和高级管理队伍，以及才华过人的雇员，拥有高度效和一致竞争策略和组织目标，组织机构灵活，产品开发能力强、效率高。 微软人有一种敢于否定自我，不断学习提高的精神。 当然，在其优点和成绩之后也潜藏着很多弱。 但微软正是在克服弱点和发挥优势的过程中不断向前发展。 微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。 透过辉煌业绩，我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的 经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。 一、比尔盖茨缔造了微软文化个性 比尔盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。 这精明、力充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营的经理人员。 他向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能大胆实行组织创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。 比尔盖茨被其员工形容为一个幻想家，是不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。 他的这种个人品行，深深地影响着公司。 他雄 厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿。 盖茨善于洞察机会，紧抓住这些并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。 二、管理创造性人才和技术的团队文化 15 知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。 微软文化能把那些不喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的 PC 程序员团结在一起，遵循 “组建职能交叉专家小组 ”的策略准则；授权专业部门自己定义 他们的工作，招聘并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时正式培训项目，没有 “职业化 ”的管理人员，没有耍 “政治手腕 ”、搞官僚主义的风气。 经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。 这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。 三、始终如一的创新精神 知识经济时代的核心工作内容就是创新，精神应是知识型企业文化的髓。 微软人始终作为开拓者 ——创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成为市场标准的好产品。 微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破在公司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。 其不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产成为或不断行业标准。 创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。 四、创建学习型组织 世界已经进入学习型组织的时代，真正创建学习形组织的企业，才是最有活力企业。 微软人为此制定了自己的战略，通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步，向未来进军。 微软在充分 衡量产品开发过程的各要素之后，极力在进行更有效的管理和避免过度官僚化之间寻求一种新平衡；以更彻底地分析与客户的联系，视支持为自己进步的依据；系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，不断地进行自我批评、自我否定；通过电子邮件建立广泛的联系和信任，盖茨及其他经理人员极力主张人们保持密切联系，加强互动式学习，实现资源共享；通过建立制影响公司文化的发展战略，促进公司组织发生着变化，保持充分的活力。 建立学习型组织使公司整体结合得更加紧密，效率更高地向未来进军。 摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中 华工商联合出版社 回目录 16 戴尔文化 犯的错误愈多，学得就愈快。 ——戴尔 塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。 发展，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。 戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果用了好的员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。 戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。 戴尔常问： “完成这件事情最有效率的方式是什么。 ”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。 把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。 所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销给联邦政府、州教育机构、小公司或一般消费者。 这一切都源自于 “消除中间人 ”的基本设想。 在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。 戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。 戴尔从原本可能 会被放在《 PC 周刊》不起眼的第 87 页，一跃成为封面故事的主角。 库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值而且现金需求较少，风险较低。 不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。 不但要尽早倾听他见，而且要仔细听。 和竞争对手比较起来， 5%的获利其实偏低。 但他们的成长率不及戴尔。 戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非扩大利润策略。 一旦现金善 重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。 因此戴尔公司新的营运顺序不再是 “成长，成长，再成长 ”，取而代之的是 “资金流通，获利 17 性，成长 ”，依次发展。 一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。 要推动利润和亏损的管理。 要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。 壮大成熟戴尔公司，为一家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。 能从错误中重振旗鼓，最重要的工 具之一就是沟通。 事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的。 为什么会而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。 但戴尔必须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列。 戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；依照这项析，发展出一套评定的公式，判断业务项目的表现，并且加以比较确认发展潜能锁定可获利的重点，使之加速成长。 一待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之后，判断该如何改进；如果确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。 如 同其他许多公司一样，戴尔依照功能来组织公司，分成产品发展、融资市场行销与产品制造等功能。 但戴尔这个功能性的组织，其成长已经远超过先前自设功能范围，而各项功能已经自行其事了。 随着戴尔的长大，渐难以一个整合团队方式来运作，不但没办法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。 任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；必须把重点放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张。 规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模 式。 功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散则又成了共同基金，不再是一家公司了。 所以必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。 为达到上述目标，戴尔创立了一种 “双主管 ”制度。 负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。 常有人说， “一军不容二帅 ”，或 “矩阵式管理法行不通 ”。 但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。 而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。 经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果即使在技术上那是属于他 人的职责。 戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。 这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作还使得全公司都能分享不同的观点与创意。 双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴 18 尔把所有能量化为行动，通过所谓的 “细分化 ”过程来创造成长。 1 戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们服务器的价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。 1 大家会问戴尔： “你怎么让你的员 工愿意用电子邮件。 ”戴尔回答： “很简单，你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。 ”没有人希望自己漏掉信息，对不对。 1 人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。 1 戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。 如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢。 戴尔公司找的是具备学习者质疑本质，并且随时愿意学习新事物的人。 因为在戴尔成功的要素当中，很重一环即是挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开放态 度和能提问思考的人；戴尔也希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热中于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。 戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法。 能以经济的观点思考吗 ?他们对成功的定义是什么。 如何与人相处。 他们真的了解今日社会的商业策略吗。 对戴尔的策略又知道多少。 然后，戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个人意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己看法辩护。 戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚 持自己信念的人，而不是觉得必须一味保持表面和谐、避免冲突的员工。 1 当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展，要精疲力竭才处理得完工作。 一个让员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要固守。 公司的组织结构须有足够的弹性，让员工得以共同演进，而非反而阻碍他们的发展。 以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性，让新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。 这种做法不但能维持员工的满意程度与成长，也能保持高度的成 长率。 在传统的做法里，责任缩减，象征着降职、不认同失败。 在其他公司，也许依据部属人数的多寡，或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现；而在戴尔公司，成功的宣言是：业务成长太快，所以戴尔把你原先负责的部分减一半。 有时侯，即使戴尔把团队分为两到三个新的单位，新单位却可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。 19 有一个做法能有效克服员工的忧虑，那就是不但要计划未来的组织结构，也必须与整个组织沟通 “未来的状况 ”。 这样做，可以不断增加组织性的调整；而组织性的改变是一点一点进行，不是骤然在某一天就完成的。 , 事实证明，及早 沟通，可以收鼓励之效，因为员工可以先从个人的作机会及事业发展上看到公司成长所带来的实质改变。 工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。 戴尔认为，若欲使员工的新作有意义并且更适合员工的专才，这是最好的办法。 期待任何一个人变成超 ,是绝对无法产生附加价值的，反倒会招致失败。 工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。 如果戴尔不考虑进行细分，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现了这些问题，或许便会发现戴尔没有足够人力 来执行这些新的责任。 就一个制衡系统的功能而言，细分化是一种非常实际的做法。 其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。 当事业创立，组织出现新的空缺，而这能鼓励员工成长。 由于做了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而戴尔也希望是更充实的关系。 1 有问题产生的时侯，戴尔不需要进行额外的研究，也不用指派专人去找出议题所在，因为戴尔手边恒常拥有全部信息，可以立即集合相关的人，做出决议，立即执。