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应该在征询总经理意见后，对他的承诺进行记录。 一旦出现不同，便要求他自己检讨，并考虑他的薪水问题 ，你觉得可以把这个部门的业绩带到多少。 ，你是否觉得可以精简。 ，你觉得可以减少几个百分点。 从外面挖掘一个人才，你要注意什么。 此资料 整理自： 余世维网站 ( ) 从外面挖掘一个人才，你要注意什么。 在公司不满两年，不分股 不能都是干股 员工持股比例不大于 30％ 人员太多的话，通过分公司、子公司股票解决 不要一次都给 不许把股票带走，公司按市价收回（所以，股票一定有公司代管，不许流通） 此资料 整理自： 余世维网站 ( ) 从外面挖掘一个人才，你要注意什么。 此资料 整理自： 余世维网站 ( ) 从外面挖掘一个人才，你要注意什么。 思考 请神容易送神难 1 先与他讨论现状与他当时承诺之间的差距 2 再给他重新出发的时间和我们答应的条件 征求他的意见，分析给方面问题，上报领导 3 如果不成，我们就考虑换岗，并检讨报酬 4 缩小职权，形同逼退 老总不能只是推动目标绩效达成，更要为下属铺路 符标榜，新加坡人，英国 Strathclyde大学工程学士及工商管理硕士 (MBA)，2020年加入戴尔公司 ， 2020年 10月 31日，戴尔公司正式宣布任命符标榜为戴尔中国区总裁，同时兼任戴尔亚太及日本副总裁。 为 DELL立下汉马功劳， 2020年 10月 25日正式离职。 每年都下了更高的年度目标，越来越高，结果达不到 提拔一个准人才，高管应该协助他什么。 防范他什么。 －－准人才是最接近人才的人，所以还是要拉一下，因为不是确定人才，有时候也要盯一盯 扶上马 送一程 此资料 整理自： 余世维网站 ( ) “准人才” 授权 赋能 分权 ，或者告诉他你的忧虑和疑惑 、子公司去历练 提拔一个准人才，高管应该协助他什么。 防范他什么。 提拔一个准人才，高管应该协助他什么。 防范他什么。 “准人才” ，包括同事、客户、供应商与同行 缺失 （即时帖、随时随地检讨，不要什么都要到会上去说） 通用电气前总裁杰克 .韦尔奇痛恨开会，而且不喜欢下红头文件，他经常在口袋里放着 3M的立可贴，看到问题就写下贴在别人电脑上、办公桌上或者墙壁上。 只要在公司看见这个员工，他就会上去问自己的纸条有没有解决。 此资料 整理自： 余世维网站 ( ) 思考 什么样的人才可以被称作“准人才”。 有可以肯定的绩效和能力 还有可以发展的空间 人机关系和团队协作良好 提拔一个准人才，高管应该协助他什么。 防范他什么。 此资料 整理自： 余世维网站 ( ) 即便是人才，还有等级和功能之分，要知道他的弱点和极限。 －－这世上没有完人，一件事情不可能所有人都会，一个人也不可能会所有事情 此资料 整理自： 余世维网站 ( ) HR为什么不受重视 ，缺乏变通 ：薪资、考勤、出差 没有关注积极工作：对的人用在对的地方 是否“老板，我觉得张经理不适合现在的位子，以及为什么不适合” 思考每一个人的职能极限 最多做到经理的人，就不要提拔副总 不要超过他个人的职能极限 会导致 集体平庸。