微软系统-绩效管理的模式

微软系统-绩效管理的模式内容摘要：

关键指标 利润 低价供应客户满意 降低成本 员工技术 考核的方面与关键指标的因果关系链 平衡计分卡的设计 制定组织战略 建立平衡计分卡 基于战略与 BSC制定战略实施方案 用 BSC进行战略评估、反馈与修正 方向战略、经营战略、职能战略、政策 绘制可视战略地图、找出战略的关键成功因素、开发四个方面量化指标、确定指标值 制定战略行动计划、制定预算、制定具体行动规程 战略评估与控制、战略反馈、战略修正 平衡计分卡的制定过程 平衡计分卡的战略地图 财务视角 增加社会价值 增加客户价值 开拓新的业务 改善成本结构 亲近客户 卓越运营 产品领先 客户视角 内部流程视角 学习与成长视角 通过创新开拓新业务 通过客户管理流程，提高客户价值 通过运营和物流流程达到卓越运营 员工能力 技术 机构文化 通过法规和环境管理流程成为好的企业公民 提高资产利用率 增收战略 提高生产率战略 新的收入来源 客户利润贡献能力 产品运营费用 资产利用率 Robert S. Kaplan and David P. Norton 案例 医院绩效管理 愿景： 成为中国医院管理行业的领先者，成为中国最有价值的医院管理集团 战略：超出需要的服务、病人的满意度、持续的改进、员工素质、政府的期望 财务：总资产结余率、净资产结余率、流动比率、速动比率、资产负债率、流动资金周转率、资本积累率、固定资产增值率 客户：医疗服务的价值、竞争性的价格、和睦关系、优秀的专业人才、医疗服务技术的创新 内部：发掘与满足客户需要、医疗质量、医疗安全、危机控制、良好的医疗业务项目管理 发展：持续改进、医疗和服务创新、优秀的医疗、管理、研发团队 某医院的战略目标 财务角度：总资产结余率、净资产结余率、流动比率、速动比率、资产负债率、流动资金周转率、资本积累率、固定资产增值率 客户观点：价格水平、在客户排名中的位置、客户满意度指数、市场份额 内部业务观点：与客户沟通、服务量、服务质量、服务效率、纠纷与事故数、计划执行情况、项目开展状况 学习与成长观点：科研项目数、员工教育与培训状况、员工建议书、员工人均创造价值 某医院的 综合平衡计分卡 表 1 医院服务数量变化状况 项 目 年诊疗人次数 年门急诊诊疗人次数 年出院人数 年急诊抢救人数 年住院手术人数 区内门急诊医疗市场占有率 (%) 区内住院医疗市场占有率 (%) 甲医院 共建前 304506 301911 5498 668 1818 共建 5年后 862720 859079 15910 2194 5539 年平均增长率 (%) 乙医院 共建前 536284 533654 10063 601 3576 共建 5年后 645104 643074 14215 686 5162 年平均增长率 (%) 丙医院 托管前 452540 452540 10635 3310 3839 托管 2年后 586208 586208 11503 4054 3885 年平均增长率 (%) 丁医院 托管前 475732 475732 10535 1436 3641 托管 2年后 512660 512660 12207 2314 4682 年平均增长率 (%) 表 2 4所医院托管前后与同期上海市二级甲等医院平均水平的比较 项 目 甲医院 /二级甲等 乙医院 /二级甲等 丙医院 /二级甲等 丁医院 /二级甲等 共建前 共建后 共建前 共建后 托管 前 托管后 托管 前 托管后 服务数量 年诊疗人次数 年门急诊诊疗人次数 年出院人数 年急诊抢救人数 年住院手术人数 服务质量 抢救成功率 (%) 手术前后诊断符合率 (%) 无菌手术切口感染率 (%) 门诊与出院诊断符合率 (%) 入院与出院诊断符合率 (%) 入院三日内确诊率 (%) 服务效率 床位使用率 (%) 床位周转次数 (次 ) 出院者平均住院日 (日 ) 服务费用控制 平均每一门急诊医疗费用 (元 ) 平均每一出院病人医疗费用 (元 ) 表 3 医院服务质量变化状况 项 目 抢救成 功率 (%) 手术前后诊 断符合率 (%) 无菌手术切口 感染率 (%) 门诊与出院诊断符合率 (%) 入院与出院诊断符合率 (%) 入院三日内确诊率 (%) 甲医院 共建前 共建 5年后 年平均增长率 (%) 乙医院 共建前 共建 5年后 年平均增长率 (%) 丙医院 托管前 托管 2年后 年平均增长率 (%) 丁医院 托管前 托管 2年后 年平均增长率 (%)。