北京管理顾问公司

北京管理顾问公司内容摘要：

从定性（完整性、内部一致性、合理性和形势适应性）和定量（公司战略所发生的战略和财务结果）两个角度来评价战略。 公司目前的总体业绩越强，进行大幅度的战略变动的必要性就越小。 公司业绩越弱或外部环境中的变化越快（这一点可以从行业及竞争分析中获得信息），当前的战略就越应该受到质疑。 结论 一种战略分析与规划的指导模型 二、公司资源的强势和弱势。 确定公司的强势和资源能力： •一项技能和重要的专门技术 •宝贵的有形资产 •宝贵的人力资源 •宝贵的组织资产 •竞争能力 •某种能够使公司在市场上获得某种竞争优势的成就或属性 •联盟和合作公司 •………… 确定公司的弱势和资源缺陷： 确定公司的核心能力： 考察 通过 SWOT分析，其目的是确认企业当前的战略于特定的强势与弱势之间的关系程度，从而处理和组织好应付环境变化的能力，帮助企业找出制定战略的新发现。 结论 一种战略分析与规划的指导模型 三、公司的价格和成本是否具有竞争性。 评价公司的成本相对其最直接竞争对手的成本所具有的竞争力是公司形势分析中一个必要和有着至着重要意义的部分。 成本差异可能的来源 从供应商那里购买的原材料、零配件、能源及其他产品时所支付的价格不一样。 所应用的基本技术以及工厂和设备的寿命不同。 由于生产工厂的效率不一样，学习及经验曲线效应不一样，人员工资率不一样，生产率不一样，各个竞争厂商的生产成本也会不一样。 营销成本、销售和促销费用、广告费用、仓储分销成本以及管理费用不一样。 入厂运输成本和出厂装运成本不一样。 前向渠道分销成本不一样。 通货膨胀、外汇汇率和税率的变动。 考察 用来将公司的价格和成本与竞争对手的价格和成本进行标杆学习； 用来确定公司某些活动和功能的展开是否在成本上具有有效性； 用来揭示公司的成本是否同竞争对手的成本保持一致； 用来确定哪些内部活动和业务过程需要进行检测和改善。 价值链分析告诉我们，有力地管理公司的价值链对建立公司有价值的胜任能力和竞争能力并将这些能力充分利用起来形成公司持久的竞争优势起着至关重要的作用。 结论 一种战略分析与规划的指导模型 四、公司竞争地位如何。 如果现行的战略继续执行下去的话（允许作一些细微的调整），那么，公司的市场位置将会改善还是将会恶化。 在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一个测度指标上，公司相对其关键的竞争对手排名如何。 公司目前是拥有相对竞争对手的竞争优势还是处于劣势。 在已知行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何。 考察 最关键的评价涉及：如果继续执行现行战略的话，公司的地位很可能会改善还是会降低，公司如何在行业的关键成功因素和其他竞争成功的主要决定变量上赶上竞争对手，公司是拥有竞争优势还是拥有竞争劣势 结论 一种战略分析与规划的指导模型 五、公司面临的战略问题是什么。 确定和透彻地理解一个企业所面临的战略问题是有效的战略制定工作的一个前提条件。 为了准确地确定公司战略行动日程上要解决的问题，应该认真考虑以下的问题： ● 现行的战略能否很好地防御五种竞争力量 特别是那些会激化竞争的力量。 ● 是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应。 ● 公司现行的战略是否与行业的未来成功因素很好地匹配起来了。 ● 公司现行的战略是否很充分地利用了公司的资源强势。 ● 要纠正公司的资源劣势和防范公司所面临的外部威胁，公司应该采取什么措施。 ● 公司容易受到一个或多个竞争对手所采取的竞争行动的伤害程度如何。 什么样的措施可以降低这种脆弱性。 ● 公司是否拥有竞争优势。 或者，公司是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势。 ● 公司现行战略的强点和弱点分别是什么。 ● 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位。 考察 利用公司形势分析和行业及竞争分析的结果制定一个战略日程表。 这里的重点是做出有关公司战略的强势和弱势的结论，确定必须解决的战略问题。 结论 一种战略分析与规划的指导模型 XX公司 20202020年战略规划工作会议主题报告（案例） 20202020年战略规划工作会议 XXXXXX集团公司 2020年 9月 26日 战略规划的意义和上次战略规划效果评估 1. 1998年 《 XX股份战略规划 》 和 《 XXX战略规划 》 是一个里程碑 2. 1998年 《 XX股份战略规划 》 和 《 XXX战略规划 》 传播了战略思想 3. “战略规划”已经坚定地成为集团“战略管理体系”、“核心竞争力”和“企业文化”最重要、最有活力、最有前瞻性和战略意义的组成部分 4. 客观地看， 1998年四家 SBU的战略规划所起到的实际效果是非凡的看得见的，具体表现在： （ 1）各 SBU的发展战略、目标、业务组合越来越清晰 （ 2）在战略的指引下，几年来的投资没有发生大的偏离或失误 （ 3）在全系统内统一了“战略管理”的语言和“战略投资”的模式 （ 4）部分改变了思考问题的方式、决策的科学性和程序 但也存在问题： （ 1） 1998年战略规划太激进，脱离现实性，可操作性较差 （ 2） 核心竞争力没有量化，财务模拟粗糙 战略规划、年度经营计划公司战略规划预案、年度经营计划预案公司董事局 公司愿景战略管理部SBU非 SBU规划草案分析资料投资管理部规划草案执委会战略目标草案战略管理部执委会公司愿景、目标指引书研讨战略管理部SBU非 SBU股东意见书SBU非 SBU评审意见投资管理部战略管理部执委会公司董事局批准战略管理部投资管理部财务管理部分发、备案公司、 SB U 、 非 SB U 战略规划草案对公司、 SB U 、 非 SB U 战略规划草案研讨意见本次战略规划的流程如下： 2020年 SBU战略规划的编制 1. 6月开始， 9月 30日结束 2. 各专业战略管理部总经理组织编制，与 SBU高度配合 3. 不求厚度，但求实用，进一步体现“细、实、算”的作风 4. 基础和方法： 1998年的经验、历年积累的数据资料、业已形成的表达方法、要求有创新和突破 5. 结果体现： （ 1）形式上：每个 SBU编制一本精装的 《 SBU战略规划 —— 2020~2020》 ；进一步完善“战略规划”文本格式，生产“标准”模板；进一步在体系内磨合“战略规划” （ 2）内容上：战略清晰、数据准确、对 SBU未来 3年的发展具有实际指导作用 （ 3）培养战略管理部和 SBU有关人员；具备在任何项目上输出战略的能力 1. 投资要有收益，支持上市公司的业绩，特别注重现金流，股权最大化 2. 轻资产结构，受投资融资能力限制，控制关键资产，充分利用社会资源配套 3. 所投资产业市场需求长期增长，回报长期稳定，考虑投入产出期和产品生命周期 4. 首先是专业化，精益化，然后是相关多元化 5. 经营国际化：与国外大公司的合作引进技术，占领核心技术和新产品开发的制高点；市场国际化，纳入国际采购系统（包括 OEM、主机配套、售后市场），锤炼质量和队伍；采购全球化，特别是轻资产结构下的国内配套和 OEM，实现低成本 6. 延长后向价值链，增加金融服务业务，获取更多利润，实现大公司独有的差异化战略 战略规划的基本出发点 战略规划的基本格式（目录）和编制指南 1. 发展历程 2. 愿景和目标 3. 核心竞争力规划 4. 业务和业务组合战略 5. 财务规划 6. 价值链战略 7. 新产品开发 8. 客户服务和保障 9. 组织、激励和人力资源规划 10. 财务模拟 11. 附件： SBU投资价值分析， SBU董事长致辞 1. 发展历程 内容提要： 本次战略规划，首先用少量的篇幅介绍 SBU历年的经营业绩、业务组合、市场拓展、发展轨迹，并对上次战略规划作评估 表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格 图示： 3585896026307057248851990 1996 1997 1998 1999 2020 20201990 2020年产量及年增长率 单位：万吨 资料来源： 文件编号 2. 愿景和目标 内容提要： 回顾本公司的发展后，用简明扼要的语言提出公司未来中长期发展目标，用数字阐明未来 3年的具体目标，包括： 规模方面： 销售收入的规模、利润的规模、资产的规模、净资产规模、市值规模、人力资源的规模（三支队伍：高级经营管理团队、市场营销团队、专业技术技工团队） 能力方面： 毛利率、净利率、成本利润率、质量合格率、市场占有率、新产品开发率、核心竞争力，在并购中输出战略的能力，在整合中输出激励机制的能力，尽职调查的能力，收购谈判的能力，整合计划的能力，快速实现整合效益的能力、全面预算管理的能力 地位方面： 净资产收益率、每股收益、市盈率在中国上市公司中的地位；销售收入和净利润在中国和全球同行业中的地位 法人治理方面： 投资管理体。