最新_公共管理硕士(mpa)简明读本_打印版

最新_公共管理硕士(mpa)简明读本_打印版内容摘要：

所谓科学化过程， 就是指行政领导在其计划制定、控制与监督等方面，要尽可能地依赖科学管理和科学领导的知识资源和体制资源，使领导活动在一种规范的状态中展开。 所谓艺术化过程，就是指行政领导活动仅仅依靠科学的原则和程序并不能最终实现组织的目标，而必须辅之以各种有效的激励机制，才能将组织的目标转化为个体的目标，使其为整个组织主动贡献自己的才智。 以激励为核心的领导过程就具有明显的艺术化特征。 领导艺术具有经验性和非模式化的特点。 我们从权力运用和权威接受、授权艺术和用人艺术三个方面来分析行政领导活动的艺术化过程。 在 当今科层化日益严重的今天，一个领导者往往是以其对某一职位的占有为前提的。 但是掌握职权的人并非注定拥有权威，即职权并不是一个成为优秀领导者的充分条件。 因为职权本身只有在灵活、巧妙的运用过程中才能产生权威并为下属所接受。 因此，领导者所拥有的权力，并不是赋予其社会优势地位的资源，从其本源上来说其权力来源于人民，领导者的身份从根本上来说是服务者，而不是一个指挥者和命令者。 权力作为一种现实性的力量，它的来源和构成必须依赖于法律和规章制度、个人威望、多数人的支持与拥护等资源的支撑和巩固，否则权力只能是静止的，而不是扩展 和增值的。 领导者如何运用权力才能使其权威顺利地被下属和组织成员所接受呢。 如果从领导者自身的行为方式着眼，可以将领导者运用权力的方式分为说服、示范、命令三种。 其中说服是权力运用中的一种常见形式，也是最符合领导之本质规定的权力运用形式。 有效说服的一个重要方面是将自己的某些提议与看法同组织的目标联系起来，也要尽可能地把即将采取的行动同组织成员的个人利益联系起来。 示范属于一种静止性的权力运用方式，它不具有说服所具备的扩展性。 而命令则是一种强制性的权力运用方式，是不得不采取的一种形式。 一般来说，说服的效果 要比命令好得多，因为组织内的成员都有自尊的需要。 故命令是一种体制性的结果，而说服更具有艺术化的特点。 如果从被领导者所承受的结果而言，可以分为奖赏、惩罚两种。 奖赏是对那些对组织目标的达成有贡献者所给予的一种物质、精 9 / 37 神的回报，它实际上是领导权力运作过程中的一种激励机制。 但是，“奖赏不可多与”，更不能随意给予。 惩罚作为权力运用的一种消极形式，是领导者说服失败之后所采取的一种补救性领导方法，这是对阻碍完成组织目标作为的一种回报。 同奖赏一样，惩罚不可滥用，更不能随意采用，因为惩罚会给人带来物质上的受损和精神上的 痛苦。 奖赏与惩罚应按照制度化的规则进行，同时还应把它纳入到群体成员的监督之下。 受权的艺术。 授权是领导者普遍采用的一种领导艺术，授权的类型包括四种：（ 1）刚性授权。 （ 2）柔性授权。 （ 3）惰性授权。 （ 4）模糊授权。 领导者授权的原则是：（ 1）因事择人，视能授权。 （ 2）明确权责，适度授权。 （ 3）授权留责，监督控制。 （ 4）防止反向授权。 用人的艺术。 领导者首先要建立“人人可用”的理念。 领导者用人的前提是识人断人，即对人的判断。 现代领导活动的一个重要特点就是要在组织内部缔造激发人才辈出的竞争机制。 二、 行政领导的方式和类型 （一） 行政领导的方式 首长负责制和合议制 以行政领导的主体为轴心进行划分，行政领导的方式可分为首长负责制和合议制。 首长负责制指的是最高决策权掌握在一人手中，而合议制则是由两人或两人以上掌握。 由于行政领导是一种追求效率和速度的活动，因此行政部门一般采用首长负责制的领导方式。 领导集体要在以下四个方面成为资源组合得当的素质结构。 （ 1）老中青相结合的年龄结构。 （ 2）高水平的文化知识结构。 （ 3）领导集体的全面能力结构。 （ 4）协调互助的性格气质结构。 任务 取向的领导方式和人员取向的领导方式 以行政领导的取向为轴心进行划分，可以将领导方式划分为任务取向和人员取向两类。 任务取向的领导方式，主要关心组织效率，重视组织设计，明确职责关系，确定工作目标和任务。 人员取向的领导方式 表现为尊重下属意见，重视下属的感情和需要，强调相互信任的气氛。 领导者只有将任务取向的领导方式和人员取向的领导方式实现有机的结合，才能保证领导目标的达成。 （二） 行政首长的领导类型 独断型的领导行为模式 采用这一领导方式的领导者注重正式组织的结构、组织的规章制度，以及组 织内正式的沟通程序。 他以大权独揽的方式对下级进行领 导，将决策权高度集中在自己手中，下属完全处于被动地位。 他还注意避免同下级发生比较亲密的个人关系，下级因而通常对他敬而远之。 放任型的领导行为模式 采用这一领导方式的领导者通常不把持决策权，对下属采取自由放任的态度，这是一种弹性或自由度较大的领导方式。 民主型（也称参与型）的领导行为模式 这是居于以上两者之间的一种领导行为模式。 采用这一领导方式的领导者既注重正式组织结构的作用、规章制度的作用，又不完全大权独揽，在某种程度上又设法使下级 参与一些决策，善于在决策过程中发挥下属的作用。 第四章 行政沟通 一、行政沟通的含义、理论基础、原则及功能 （ 一 ） 行政沟通的含义 行政沟通是指行政组织中，单位与单位之间、工作人员之间，为了达成组织的目标，用语言、文字、图片、动作等形式交换有关问题的内心感受、观念、意见、事实与信息，以期获得相互了解并产生一致行为的过程。 （ 二 ） 行政沟通的理论基础 10 / 37 行政沟通主要有四个方面的理论为基础 民主参与理论 该理论强调，不论组织性质如何，组织属于全体成员的。 因而所有成员都有平等的发言权，每个人都有参与组织 决策的权利与机会，组织与其成员共同发展。 决策理论 组织是一个具有决策功能的有机体，而决策所借助的手段就是沟通。 西蒙指出决策有三个主要活动： (1)情报活动； (2)设计活动； (3)选择活动。 能动组织理论 美国学者巴纳德认为，人是组织中最基本的元素，因此，组织必须以人而不是以结构和规范为中心。 然而，人作为一种社会动物，在组织中就会有交往、互动行为，这就是沟通。 组织要形成沟通的良好氛围，组织的主管人员要成为沟通的中心，促进组织成员彼此了解，增进团结，发挥组织的能动作用。 人格尊重理论 民主社会 的一个重要特征是人的尊严能得到维护。 如果在管理上能够尊重人格，这个组织必然会生产较高的效率。 因而保障组织中每个人员交往沟通的自由是组织民主管理的基本内涵。 （ 三 ） 行政沟通的原则 行政沟通的原则主要有以下几种：①巴纳德的七项沟通原则。 ②孔兹和唐纳尔就沟通的原则提出三项指南。 ③美国管理学会提出“良好沟通十诫”。 主要内容如下： 沟通之前应先澄清观念。 检验每次沟通的真正目的。 沟通时应考虑到整个物质和人的环境因素。 在策划沟通时，应遵循他人意见。 沟通时，应注意语调。 对信息接受者有帮助或有 价值的事情，应把握时机，适时表达。 追踪沟通的效果。 沟通不仅要适合当前的需要，也应顾及长远的利益和目的。 以实际行动支持沟通。 10 不仅要使他人了解，也要了解他人。 （四）行政沟通的功能 行政沟通的功能主要表现为：第一，收集功能；第二，维持功能；第三，革新功能；第四，监控功能；第五，协调功能。 二、行政沟通的种类、方式与形态 （一） 行政沟通的种类 行政沟通系统有正式沟通与非正式沟通之分。 正式沟通是依循组织的层级制或组织的权力路线进行的。 正式沟通一般分为三种形式：即下行沟通、上行沟通和平行沟通。 下行沟通 是指行政组织的管理层通过行政层级体系将信息向下级传递的过程。 上行沟通 是指在行政组织中，下级人员向上级表达其意见与态度的过程。 平行沟通 指组织内不相隶属的各单位的沟通。 由于这种沟通大多发生于不同命令系统之间及地位相当的人员之中，故又称之为交叉沟通。 平行沟通旨在增加横向联系，减少层级节制，寻求部门之间的相互配合，从而达到组织目标。 非正式沟通指不为官方所承认的工作人员之间的各种社交友谊活动或一般的传闻、谣言等。 非正式沟通的方式是不固定的、具有多边性和动态性。 （二） 行政沟通的方式 行政沟通的方式主要包括以视为媒介的沟通，以听为媒介的沟通和以视听为媒介的沟通。 以视为媒介的沟通是指通过人的视觉来达到沟通的目的。 文字、图画或各种符号是这种沟通方式的主要媒介，而以文字沟通为主。 以听为媒介的沟通 11 / 37 即通过人的听觉来达到沟通的目的。 说话、歌唱等是这种沟通所运用的重点，语言是主要的媒介，所以又称之为口头沟通。 口头沟通大致包括面谈、会议、演讲、广播及电话联络。 以视听为媒介的沟通 即运用文字、图画、符号、实物、声音、光线等媒介来从事沟通，融合了前两者以达到预期 的效果。 开会、面谈、远程会议系统等皆具有视听沟通的双重效果，因为沟通者与被沟通者之间可以用语言、文字、图表等来从事沟通，而且可以通过直接观察对方的反映，以便随时修正或调整自己的意见。 （三） 行政沟通的形态 组织中员工相互间沟通的形态可分为以下六种： 连串式沟通形态。 组织中各个员工的沟通，排成一条直线，每个人仅与上下或左右两边的员工间发生间接沟通关系。 放射式的沟通形态。 以一个员工为中心，称为放射焦点，该员工与其他员工可发生意见沟通关系。 而其他员工相互间沟通关系也存在。 循环式的 沟通形态。 组织内每一个员工均有同等机会与其他员工间发生意见沟通，此乃组织中员工间最大的沟通形态。 放射连串式的沟通形态。 将放射与连串沟通形态相结合。 放射循环式的沟通形态。 将放射与连串沟通形态相结合 连串放射连串式沟通形态。 即由两个连串式与一个放射式的沟通形态所联结而成。 三、行政沟通的关系与过程 （一） 行政沟通的关系 行政沟通关系可以从以下五个方面加以考察。 第一，根据有无沟通中心，可以分为有沟通中心和无沟通中心的沟通关系。 有沟通中心的沟通关系：即一个组织 或单位的员工，在沟通意见时，须通过一个作为沟通中心的员工。 此人往往就是该组织或单位的主管。 无沟通中心的沟通关系：即一个组织或单位的员工，在沟通意见时，并无沟通中心的存在，任何员工可以与其他员工沟通。 第二，根据沟通方向的多少，可以区分为单向沟通关系与双向沟通关系。 单向的沟通关系：员工在沟通时，一方只发送信息，另一方只收受信息，收受信息的一方不再向发送信息的一方发送信息。 如主管人员只向下属发出书面指示，要求下属按指示行动，不许下属对指示提不同意见。 双向的沟通关系：指员工沟通时，发 送与接受信息的双方可相互发送和接收信息，即发送的一方在发送信息后一定要听取接受者一方对信息的反馈意见。 这种发送与反馈可能会进行多次，直到双方获得共同的了解。 第三，根据沟通与组织的关系，可分为正式沟通关系与非正式的沟通关系。 正式的沟通关系：如前所述的下行沟通、上行沟通均属正式的沟通关系。 非正式的沟通关系：即沟通的途径不受组织内层级及监督关系的约束，员工可任意选择沟通途径。 第四，根据沟通是否经由第三者，可区分为直接沟通关系与间接沟通关系。 直接沟通关系：由发送者与接 收者双方直接沟通，不假借第三者传递。 间接沟通关系：指发送者将信息发出后，必须经过一个或数个第三者的传递，才能到达接受者。 第五，根据有无固定的形态，可分为定形沟通关系与不定形沟通关系。 定形沟通关系：指参与沟通的员工有其一定的范围，沟通的关系也有一定的形态且为外界所了解，如通过开会的方式沟通等。 不定形沟通关系：指参与沟通的员工范围并不固定，沟通时没有一定的形态，且不易用观察的方法看出。 12 / 37 （二）行政沟通过程 行政沟通的过程包括以下七个阶段： 发送者意愿的形成。 选 择发送意愿的媒介。 将意愿转化为符号。 决定发送的途径与时间。 接受者注意并收受信息。 接受者对意愿的了解。 接受者采取配合行动。 四、行政沟通的障碍及克服 （一）行政沟通的障碍 行政沟通在行政活动中的沟通往往难以达到预期的效果，其原因主要是： 心理的障碍。 语言符号的障碍； 认识和理解上的障碍。 意识形态与身份地位的障碍。 组织规模、层级与专业化的障碍。 非语言符号的模糊性引起的障碍。 （二）克服行政沟通的障碍 针对以上行政沟通障碍形成的原因，可从以下方面进行变革来克服 行政沟通的障碍： 下行沟通方面。 首先，首长要了解部属的基本背景：其次，领导要主动去沟通；再次，组织内要制定完备的沟通计划；最后，主管人员应努力获得工作人员的信任。 上行沟通方面。 首先，主管必须平等对待部属；其次，主管应经常与工作人员举行座谈会，让所有的工作人员都有发言机会，要善于综合大家的意见；再次，确立建议制度，主管要鼓励员工提出建 议，并进行奖励；最后确立公平合理的制度。 鼓励上行沟通最主要的是依赖公平而合理的升迁制度、奖惩制度、考级制度的建立，为此，员工才乐于向上级提出有价值的意见。 语言表达方面。 首先，要加强口才训练，通过各种活动让员工有表达的机会；其次，对于重要的文件，最好采用语言与文字双重表达方式；最后，改进运用语言的技巧，校正发音，言之有物。