管理心理学课程案例内容摘要:
该公司管理部门有关人员表示,这种被大家鼓掌欢呼的场面,是多么有面子的一件事,当然,谁都希望自己是下一个敲锣者,也接受大家的欢呼,不过,想要敲响它,首先是把业绩给做到,这正是该公司装置这个大铜锣的目的。 试用有关激励理论分析该案例。 解决迟到问题 某公司对 迟到问题采用扣奖金的方式,效果不太理想,后来采用全勤奖的方式,每个月全勤奖金 50 元,收到比较好的效果。 最近,公司迟到的现象又开始严重起来,一调查才发现大家的工资都涨了, 50 元的激励效果就不明显了,公司决定采用年终抽奖的方式,所有全勤的员工可以参加抽奖,特等奖是彩屏手机。 请评价该公司采用的几种激励措施,最后一种方法会取得好的效果么。 第十章领导 安经理的“安乐”式管理 某公司新上任一位安经理,他的做法和前任经理形成极大的反差。 前任经理比较专断,大事小事都一人说了算。 而安经理上任后就和四位副经理开会。 他 说:论经验,我不如老赵;论人事,我不如老钱;论财务,我不如老李;论技术,我不如老孙。 今后你们要各司其职,大胆工作,干好了是你们的成绩,出了问题,大家研究。 这时,大家面面相觑,心里都在问:那你当经理的干什么。 之后,三个月后,安经理在细致调查研究的基础上,启动改革措施,公司发生了很大的变化,安经理受到员工的尊敬的好评。 试用领导风格理论分析、论述安经理为什么“安乐”而有成绩。 整体大于部分之和 有两位年富力强而又踏实勤奋的校长,其中的一位可谓 “夙兴夜寐,中情烈烈 ”,学校事无巨细,必亲自过问,从耐心细致地 向教师布置工作,听汇报到亲自给学生做报告,亲自处理学生中的问题,无一懈怠疏漏,甚至学生上课时,他还在走廊里巡视,下午放学前,为了怕老师、学生早退,亲自坐镇门房,被誉为 “门房校长 ”。 这位校长勤劳有余,却忽视了学校根本任务,反而削弱了下属的积极性,因而虽含辛如苦多年,学校工作仍不见有起色。 另一位校长除了勤奋之外还十分好学,不仅精通自己所学专业,而且能结合管理实践去钻研教育学、心理学、现代教学论、控制论。 管理学和管理心理学知识。 他还关心校内外的各种信息,经常和教师们一起讨论各种教育思想,研讨学校办学方 向;率领教师从总结以往成功经验入手,探索学生学习与成长的规律,从而使各学科都创造出有自己特色的较好的教学方法。 在此基础上,又组织进行 评 教评学、师生对话、分类指导、全面验收等活动,形成一个以目标管理为中心的教育教学质量评价反馈系统;在学校管理上,他率领领导班子成员致力于学校的整体改革,成立民主决策机构,建立一套以岗位责任制为中心的评估、奖惩体系,使师生员工 “职有专司,事有专责 ”。 仅仅几年来,学校面貌焕然一新,教育质量有了大幅度提高,而且在办学上渐渐显示出自己的特色,成为当地一所引上瞩目的先进学校。 问题 上述 两位勤奋的校长在管理上有什么不同。 为什么会这样。 试以有关领导的原理和原则 加以 分析。 第十一章组织行为 厂长,你该怎么办。 陈华是某厂的青年工程师,现年 31 岁,他业务精通,工作努力,待人热情,最近被厂部提升为技术部主任。 原以为他会更加努力地工作,为该厂的产品升级换代作出新的贡献。 不料几个月下来,他的工作成绩令人失望,原来不会抽烟的他近来常常抽烟,有人还发现他曾醉倒在马路旁。 据了解,有些同事看到他长为主任有点不服气,工作不太配合。 另外,一些工人认为他是老好人,所以他要求定制的零件迟迟不生产,为些,他还和 有关人员吵了一架;又听说,近来他的妻子和他关系有点紧张,他自己常常上医院看病。 不久,陈华向厂部递交了一份请调报告。 请根据上述案例,讨论以下问题: 陈华的挫折感主要是由什么原因引起的。 陈华遇到挫折后的行为属于什么行为。 如果你是该厂厂长,你将如何处理陈华的请调报告。 你怎样来矫正陈华的挫折感。 生生不息的华为文化 华为成立于 1988年。 经过 10年的艰苦创业,华为建立了良好的组织体系和技术网络,市场覆盖全国,并延伸到香港、欧洲、中亚。 公司现有员工 3000 余人,其中研究开发人员1300 余人。 在发展 过程中,华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化,发展民族通信产业,连续 3 年获得深圳市高科技企业综合排序第一, 1995 年获得中国电子百强第 26名。 1996 年产值达 26亿元, 1997年已超过 50 亿元,到 1999年已达到 120亿元左右。 目前,华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、 SDH光传输、无线接入、图象多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上,形成一系列突破,研制了众多拳头产品。 1996年交换机产量达到 250 万线, 1997 年达 400万线(含出口)。 华为的无线通讯、智 能网设备和 SDH光传输系统正在大批量装备我国的通信网。 华为不仅在经济领域取得了巨大发展,而且形成了强有力的企业文化。 因为华为人深知,文化资源生生不息,在企业物质资源十分有限的情况下,只有靠文化资源,靠精神和文化的力量,才能战胜困难,获得发展。 一、民族文化、政治文化企业化 华为人认为,企业文化离不开民族文化与政治文化,中国的政治文化就是社会主义文化,华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准,来约束和发展企业高中层管理者,以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。 华为 管理层在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时,又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则,坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。 华为把实现先辈的繁荣梦想,民族的振兴希望,时代的革新精神,作为华为人的品格。 坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则,使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。 二、双重利益驱动 华为人坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。 这是因为,没有为国家的个人奉献精神,就会变成自私自利的小人。 随着现代高科技的发展,决定了必须 坚持集体奋斗不自私的小人,才能结成一个团结的集体。 同样,没有促成自己体面生活的物质欲望,没有以劳动来实现欲望的理想,就会因循守旧,固步自封,进而滋生懒惰。 因此,华为提倡欲望驱动,正派手段,使群体形成蓬勃向上、励精图治的风尚。 三、同甘共苦,荣辱与共 团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。 成功是集体努力的结果,失败是集体的责任,不将成绩归于个人,也不把失败视为个人的责任,一切都由集体来共担,“官兵”一律同甘苦,除了工作上的差异外,华为人的高层领导不设专车,吃饭、看病一样排队,付同样的费用。 在工作和生活 中,上下平等,不平等的部分已用工资形式体现了。 华为无人享受特权,大家同甘共苦,人人平等,集体奋斗,任何个人的利益都必须服从集体的利益,将个人努力融入集体奋斗之中。 自强不息,荣辱与共,胜则举杯相庆,败则拼死相救的团结协作精神,在华为得到了充分体现。 四、“华为基本法” 从 1996 年初开始,公司开展了“华为基本法”的起草活动。 “华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验,确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策,构筑公司未来发展的宏伟架构。 华为人依照国际标准建设公司管理系统,不遗余力地进行人力资源的开发与利 用,强化内部管理,致力于制度创新,优化公司形象,极力拓展市场,建立具有华为特色的企业文化。 附录《华为公司基本法》摘要 核心价值观 追求 第一条 我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业 员工 第二条 认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。 新生知识、新生人格、新生个性,坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工,是我们事业可持续成长的内 在要求。 技术 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果,虚心向国内外优秀企业学习,独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列,用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。 精神 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。 企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。 我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏,奉献者定当得到合理的回报。 利益 第五条 我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体,并力图使顾客 满意、员工满意和合作者满意。 社会责任 第六条 我们以产业报国,以科教兴国为己任,以公司的发展为所在社区做出贡献。 为伟大祖国的繁荣昌盛,为中华民族的振兴,为自己和家人的幸福而不懈努力。 基本目标 顾客 第七条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。 并以此赢得 行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖,确立起稳固的竞争优势。 人力资本 第八条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。 具有共同的价值观和各具专长的自律的员工,是公司的人力资本。 不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧,以及不断提高员工独特而精湛的技能、专长与经验,是公司财务资本和其他资源增值的基础。 核心技术 第九条 我们的目标是在开放的基础上独立自主地发 展具有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。 通过吸收世界各国的现代文明,吸收前人、同行和竞争对手的一切优点,依靠有组织的创新,形成不可替代的核心技术专长,持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品。 利润 第十条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求,设立每个时期的足够高的利润率和利润目标,而不单纯追求利润的最大化。 公司的成长 成长领域 第十一条 只有当我们看准了时机和有了新的构想,确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的 贡献时,才进入新的相关领域。 公司进入新的成长领域,应当有利于提升我们的核心技术水平,有利于增强已有的市场地位,有利于共享和吸引更多的资源。 顺应技术发展的大趋势,顺应市场变化的大趋势,顺应社会发展的大趋势,就能使我们避免大的风险。 成长的牵引 第十二条 机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。 这四种力量之间存在着相巨作用。 机会牵引人才.人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更多更大的机会。 加大这四种力量的牵引力度,促进它们之间的良性循环,并使之落实在公司的高层组织形态上,就会加快公司的 成长。 成长速度 第十三条 我们追束在一定利润率水平上的成长的最大化。 我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度,以增强企业的实力,吸引最优秀的人才,和实现公司各种经营资源的最佳配置。 在电子信息产业中.要么成为领先者,要么被淘汰,没有第三条路可走。 成长管理 第十四 条我们不单纯追来规模上的扩展.而是要使自已变得更优秀。 因此,高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点,必须对成长进行有效的管理。 在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时,必 须以更大的管理努力,促使公司更加灵活和更为有效。 始终保持造势与务实的协调发展。 我们必须为快速成长做好财务上的规划,防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折,财务战略对成长的重要目的不亚于技术战略、产品战成和市场战略。 我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面.及时地做好规划。 开发、储备和改革,使公司获得可持续的发展。 问题: 华为的组织文化带给我们什么样的启示。 综合案例 案例一、招聘保安 某公司的工厂需雇佣一批保安人员,最初聘用的标准为高中生,而且还要具备三年警察或工厂 警卫的经验。 按这个标准雇佣的保安人员,因文化水平高,故感到整天只检查进门的证件,太单调、乏味,表示无法容忍,因此对工作不负责任,离职率很高。 后来工厂改为只雇用初中文化程度的人来担任这项工作,他们热爱本职工作,责任心强,缺勤率、离职率很低,保卫工作做得很出色。 试解释这个例子说明了什么道理。 案例二、德欣机电 (北京 )有限公司武汉分公司的辞职风波 德欣机电 (北京 )有限公司是一家在中国大陆注册的外商独资企业,主要从事国外著名机电品牌在中国大陆的独家代理。 公司总经理李明是一位在美国生活多年的中国人,在美国取得绿卡 后,以美资身份在 96 年进入中国市场。 凭借着以前在国内建立的关系网和艰苦创业的精神,李明进入中国市场后很快就打开了局面,尤其是在他的家乡山东,获得了一定的市场份额。 因此,李明对中国市场充满了信心。 到 1999 年底,他就在全国范围内设立了 12家分公司。 其中包括刚刚在香港新设立的分公司。 这样一来,李明就显得有些分身无术了,因为除了在中国的业务。管理心理学课程案例
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