服装店铺管理制度第1辑

服装店铺管理制度第1辑内容摘要：

，可能会比竖起羽毛来得更有效果。 曲线救国 当然，不管怎么拖，在与卖场谈判的最终必须拿出一个结果的。 当卖场提出的条件无法接受时，为避免双方谈判陷入僵局，可以变通地解决。 比如：拿签合同来说，大 卖场的霸王合同敏感的地方主要是费用，有经验的供应商会在交费形式上来变通，交现金还是帐扣，交固定金额还是交扣点，通过预算和比较选择对自己有利的一种方式。 很多大卖场的采购在续签合同时为了说服供应商加高合作条件会测算很多数据，一般都是通过预计下一年销售增长率，来描绘一个美好的蓝图，最终目的是增加费用。 因此，供应商必须在谈判前详细了解本年度经营状况，连续几年来的销售趋势，本年度赢利情况，以及分析来年可能出现影响销售的因素，依此对新一年的经营状况做出准确的判断，做为合同谈判时的依据，同时参考这些选择对自己有利 的交费方式。 对于全年的经营来说，扣点和固定金额是有很大区别的。 特别对于销售状况不太好的供应商来说，表面看来不算多的固定费用，由于其销售基数过小，占比是非常高的。 而对于销售额较大的供应商来说，相反的，由于基数很大，可能看起来微不足道的百分点实际金额却是非常可观的。 当谈判无法达成一致时，可以提出改变缴费方式等方法迂回谈判，缓解谈判气氛，让双方多一份选择，促进达成共识。 在面对大卖场的霸王合同时 ,做为供应商最忌的就是一味妥协退让 ,委曲求全，只有有凭有据据理力争，团服装店铺管理制度 千叶帆文档 结一切可以团结的力量，对大卖场的霸王 条约不姑息，才会从根本上降低霸王合同的出现频率，有效的对抗大卖场霸王合同，保障自己的利益。  目标管理的精髓是需要共同的责任感－依靠团队合作 （ 1）企业必须具备统一的目标企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。 但在实践过程中，不同的因素妨碍了团队合作。 比如：不同部门之间常常缺乏协调。 生产部门生产的产品，销售部门却发现销售不畅。 设计人员可能根本不考 虑生产部门的难处或市场的需要，而开发出一种全新的设备。 组织内部的等级制造成老板和下属之间的摩擦和误解。 下属抱怨老板根本不想理解他们的问题，而老板对下属的无动于衷也颇有微词。 高层管理者有时制定了不恰当的薪酬体制，误导下级管理人员的行为。 企业要成功，首先要制定统一和具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。 这就是为什么需要目标管理的原因。 （ 2）主要目标也许只有一个一般来说，主要目标也许就只有一个。 它可以按照企业的目的来定义。 如美国贝尔电话公司的前总 裁西奥多。 韦尔，称 “我们的企业就是服务 ”。 一旦主要目标明确后，企业其他不同领域的目标也就易于确定了。 企业发展取决于目标是否明确。 只有对目标做出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。 一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工，管理层，股东和顾客相联系。 高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。 举例来说，如果企业总体的销售目标是 100万美元，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域的具体目标。 目标是共同制定的，而不是强加给下属的。 目 标管理如果能得到充分的实施，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。 这样，从管理层到一线员工的每个人，都将清楚需要去实现什么目标。  绩效考评对于企业管理的重要性 1）绩效考评的作用 管理者对销售人员进行管理的基本内容之一就是对销售人员进行绩效考评。 许多管理者都有这样的体会：涨工资和发奖金都不是一件容易的事情。 如果管理者对这些事情的处理不能让员 工满意，很容易使员工对公司产生抱怨，或者让员工之间产生冲突。 绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效考评是对管理计划的有效性及执行的质量进行评价，以便管理者能及时采取必要的行动，使管理者更富有效率，保证销售目标的完成。 除此之外，绩效考评还可以让员工们明白自己在企业的真实表现（企业对员工的评价）和企业对员工的期望，并且能为员工的晋升和降职提供有力的参考。 绩效考评在销售管理过程中的作用，具体来说表现在以下几个方面： ① 绩效考评是完成 销售目标的有力保障 销售目标是销售管理过程的起点。 它对销售组织、销售区域设计及销售定额的制定起着指导作用。 这些工作完成之后，店长开始招聘、配置、培训和激励销售人员，促使他们朝着销售目标方向努力。 同时，店长还应当定期收集、整理和分析有关计划执行情况的信息。 这样做一方面有利于对计划不合理之处进行修改，另一方面还有利于发现实际情况与计划的差异，以便找出原因并寻求对策。 可见，有效的绩效考评方案如同指南针，服装店铺管理制度 千叶帆文档 它能保证销售队伍实现企业的销售目标。 ② 绩效考评是给予公平报酬的依据 科学考 核，给予公平的报酬，对激励销售人员有着重要的影响。 有效的绩效考评方案通过对销售人员的业绩进行全面而恰如其分的考评，这个考评的结果不论是描述性的还是数字量化的，都可以为销售人员的酬薪调整、奖金发放提供重要的依据。 在评价的基础上给予销售人员相应的报酬，避免产生不公平，激励销售人员继续努力。 ③ 绩效考评是发掘销售人才的有效手段 通过绩效考评能够看清销售人员的实际销售能力及运用效果。 绩效考评的结果会客观地对员工是否适合这个岗位做出明确的评判。 如果发现他们缺乏某一方面的能力，可以对之补充和加强 这方面的能力；如果发现他们在某方面的能力没有得到充分发挥，可以给予其更具挑战性的任务，为他们提供展露才华的机会。 另外，一个具有敏锐观察力的店长，通过绩效考评手段也可能会发现具有某方面潜能的销售人才，从而采取措施发掘和培养他们。 ④ 绩效考评有利于加强对销售活动的管理 在销售管理过程中，店长一般每月对销售人员进行一次考评，有了每月的考评，各销售区域的业务活动量会自动增加。 因为销售业务员都希望获得较好的考评成绩。 同时销售活动的效率也会提高，绩效考评会让销售人员谨慎思考及行动， 他们会开始用较明智的方式做事。 绩效考评能让店长监控销售人员的行动，及时发现问题，从而有足够的时间做调整。 ⑤ 让员工清楚企业对自己的真实评价和对自己的期望 虽然店长和销售人员经常见面，并且可能经常谈论一些工作上的计划和任务。 但是员工还是很难清楚企业对他自己的真实评价。 绩效考评是一种正规的、周期性对员工进行评价的系统，由于评估的结果是向员工公开的，员工就有机会清楚企业对他的评价，员工可以正确地估计自己在组织中的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。 每位员工都希望自己在公司有 所发展，企业对员工的职业生涯规划是为了满足员工自我发展的需要。 绩效考评就是一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，指明了员工前进的航向，为员工的自我发展铺平道路。 （ 2）绩效考评条件与绩效考评原则 ① 绩效考评条件 从广义上说，绩效考评贯穿于销售管理过程的始终。 要想有效地开展绩效考评，必须具备以下三个基本前提条件： 服装店铺管理制度 千叶帆文档 明确的标准是实施有效评价的首要前提。 考评标准是评价销售业绩的基本依据。 它主要包括销售人员的个人应该 完成销售目标的数量、质量和时限要求，以及进行考评选取的评价尺度等。 制定考评标准时，应该注意以下几个问题： 第一，考评的项目名称、计量单位、成绩计算方法应与销售目标体系相一致，以避免混乱。 第二，评级尺度要明确。 修改考评内容时，让考评内容更加明确，能够量化的尽可能做到量化，这样可以让考评人能够更加准确地进行考评。 对每个销售人员而言，企业都会对他做的事情抱有期望和要求。 这种期望大致可以分为两个方面：一方面是对工作成绩的期望，另一方面是对能力水平的期望。 前者称为职务标准，是考 评业绩的尺度；后者称职能条件，是考评工作能力的标准。 这两种标准都要依据每个销售人员或销售队伍的工作性质和职能资格等级来加以正确制定。 第三，制定各种考评标准时，要充分利用集体智慧，让被考评者也参与考评标准的制定，这样才能做到客观公正。 第四，选择绝对考评标准。 避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一考评人进行考评，这样员工之间的考评结果就有了可比性。 避免对不同职务的员工的考评结果进行比较，因为不同职务的人的考评人不同，所以不同职务之间的比较意义不大。 因为存在销售区域潜 力及资历等方面的差异，以销售人员之间相互比较为基础的考评就缺乏合理性。 因此相对标准可能既损害销售队伍的团结，又不能正确判断销售人员的实际能力和业绩。 要对销售人员进行有效考评，就必须充分掌握相关信息，这些信息必须能够全面、准确地反映实际状况与预定标准之间的差异程度。 信息不完整，就不能形成有效的绩效考评。 所以，绩效考评必须要有足够的、准确的信息供给。 保证完整而必要的信息供给要求销售人员做好日常工作纪录。 销售信息主要来源于销售报表、销售发票、销售访问 纪录、销售费用账单等。 公司一方面要依据考评的目的和标准，将各种记录分门别类整理好，并督促有关人员及时、如实地填制各类记录报告。 另一方面则要建立起完善的信息系统，科学地处理各类数据，以得出正确的考评结论。 考评组织包括考评人员和考评方式。 不管考评制度如何完善，如果考评人员缺乏必要的培训，也决不会有效运用这一制度。 有效的考评组织应该兼具权威性与科学性。 考评组织的权威性要求考评人员应该是作风严谨、坚持原则、精通业务并且值得信赖的。 考评人员依据管理层次的不同可分为决策层、协调层和执行层等三个层次。 决策层一般指企业决策者，协调层一般指区域销售经理等人员，执行层一般指销售人员的直属上级。 服装店铺管理制度 千叶帆文档 考评组织的科学性源于对考评人员坚持不断地加以培训。 培训的主要目的是：统一调整考评人员使用的评定标准；明确考评规则；加深对考评方法的理解；加深对考评制度及目的的理解等。 ② 考评原则 考评内容主要是以岗位工作职责为基础来确定的，但要遵循以下三个原则：。 实事求是要求绩效考评的标准、数据的记录等建立在客观实际的基础 之上，在此基础上对员工的工作行为、态度、业绩等方面进行考评。 8020 原则。 考评内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行评价，不要面面俱到。 这些主要的工作内容实事上已经占据了员工工作精力的 80%.主要以影响销售利润和效率为主，其它方面为辅。 绩效考评是对员工的工作评价，对不影响工作的其他任何事情都不要进行考评。 比如说员工的生活习惯、行为举行、个人癖好等内容都不宜作为考评 内容出现。 ③ 销售业绩考评的标准 销售人员个人业绩考评包括主观考评和客观考评两个方面。 销售人员的客观考评一般是定量考评，主观考评一般为定性考评。 在两类考评标准中，定量考评标准最能够有效地用以考评销售人员的业绩，定性考评标准则主要用于考核销售人员的主要工作活动。 在评估定性考评标准时，应当注意把考核者的个人偏见和主观性减少到最低程度。 有一位外国的销售经理曾经说过： “定性考评有助于解释定量考评的结果。 比如，如果一名销售人员的销售量很低，其原因可能是交易方法不佳。 只有同销售人员 一起工作，我才能确定引起问题的原因。 ”因此，主观考评有时可以是店长直接与销售人员面谈。 通过面谈与分析，可以发现问题，较快地提高销售人员的销售能力与业绩。  一位销售经理在降薪后写给总经理的信 尊敬的张总： 我强烈要求公司对我们销售经理队伍进行科学考核。 从 06 年销售部成立到现在，我在公司工作已 3 年多，是销售部工龄最长的销售经理。 可我辛苦工作三年，却被降薪 1/4。 我不想说我的工作表现和业绩有多好，但每年的业绩提成都是我最高。 我招聘的区域主管，也被提拔成销售经理。 我在给各地店员培训时讲的最多的一句话是 “我们不是为公司做，是为自己做。 ”这是我的心态。 0 008 年领到年终提成时，我给几位同事发过小额奖金。 希望他们能为我负责的客户提供更好的服务，也感谢他们对我工作的支持，这是和牛根生学的。 压缩差旅费后，我想出了在网上发布招商广告的做法，并发布一些软文章来招商（提高了公司商品的知名度，为自己和其他销售经理贡献了近 100名准客户，济南市一名客户已开业近 3 月）。 如果工作态度不好，谁还会做这些事情。 3 年不短，也有一些诱惑，但是我觉得踏实工作最重要，没有埋头就没有出头。 服装店铺管理制度 千叶帆文档 被降薪，可能和我不服从上级管理的 “恶习 ”有关。 我曾不同意上级扣我们的提成去 k 歌；曾为被扣差旅费和上级发生争辩，尽管脸上带着笑容；在工作中把解决不了的事推给上级；不同意辞山东区域主管等。 也。