农业发展银行人力资源管理的现状与对策

农业发展银行人力资源管理的现状与对策内容摘要：

不良风气等的影响，函授教学的教育质量并不高，加 上大多数人都是为了一纸文凭进行的函授学习，函授毕业生并不具备与学历相应的专业知识 水准。 随着金融改革的不断深入，加上信息技术的迅猛发展，新业务的开展对金融从业人员 的要求越来越高，这部分人员很难快速更新知识，提 高业务技能，不能适应岗位的需求，因 此，他们具有思想老化，排外意识强的特点。 例如：目前部分员工还不能独立操作 CM2020 信贷管理系统、综合业务等系统。 目前总体来看，人员的整体业务素质还有待提高，不能完 全适应新业务发展需要。 (3)人才队伍不均衡。 一般性人才较多，专业性人才较少。 例如：计算机管理、宣传调研、 项目评估、法律、投资理财等专业性的人才比较缺乏。 (4)人才难留。 由于基层农发行工作挑战性不强，工资待遇较其他商业性银行差距过大， 致使招聘的大学生跳槽，导致部分人才流失。 农发行属于国家事业单位，由 于国家事业单位人员编制的影响，员工即使工作不认真负 责，不能胜任岗位职责，只要没有重大错误或触犯法律，就不能轻易辞退员工，造成部分员 工，特别是工作期限比较长的，缺乏工作激情，不利于人才的培养与储备。 从这点看，它的 人力资源管理模式偏向于日本式的资源开发型。 （二）、缺乏长期培训规划 农发行每年都有培训计划，组织大量的培训班。 例如： 2020年农发行通过境外培训、行 校联合培训及与专业培训机构合作等形式，共举办重点人才培训班 15期，参训人员 622人； 各级行举办各类培训班 3000 余期，累计培训 万人次。 同 时，利用卫星通信网平台，增加 网络课件 35门、数字图书 2663册，转播各类业务讲座 144次，编辑入库试题 3000多道，举 办各类网络考试 15次，参考员工 6500余人次。 [31]上述培训虽然开展较多，内容也较为丰富， 但明显缺乏长远的规划，没有清晰的方向和重点，头疼医头，脚痛治脚。 上述培训的开展更 多的是业务知识类、技能类等，没有考虑实际情况，没有与员工的需求相结合，加上枯燥的 培训形式，重理论不重实践，并且不与绩效考核挂钩，因此，培训的效果不明显，培训工作 流于形式，浪费了大量的物力、人力、财力。 （三）、 激励执行不到位、员工考评流于形式 由于受到国家事业单位有关规定的约束，农发行员工的考核主要集中在规章制度、劳动 纪律遵守方面，忽视工作性质的不同。 在实际操作中，会计以及客户经理的考核，只注重工 作纪律，而实际业务技能，工作量大小，业绩多少均没有被考虑。 员工只要按时上下班，每 天平安干活度过 8个小时，到了年底评定一样获得称职。 由于金融工作的特殊性，每年内外 部检查不断，业务量越大，检查越多，越易出错，一旦出错就面临内外部处罚，而什么都不 做的反而不会出错，从而获得奖励。 同时，考评拉不开差距，导致优秀员工与不称 职员工差 距不大，缺乏吸引力；加上由于部分管理人员和员工充当老好人等原因，不能实事求是地确 认 不称职 等次，致使所有员工都处于称职等次。 对于工作绩效或有突出贡献的员工也没有 制定出详细的考核办法。 在实际考评过程中受管理者个人素质影响，主观意识过强，影响考评的公正及严明，造 成员工不把心思放在扎扎实实地做工作上，更有甚者专做老好人，致使考评工作基本是流于 形式主义，导致吃 大锅饭 在农发行内部盛行。 目前，考评结果基本上用在绩效工资分配方面，没有发挥考评工作在企业人力资源管理 中的基础作用。 由于没有及时把 考评结果反馈给员工，员工不及时了解自己的工作情况，不 利于他们改进不足和缺陷，人力资源管理部门也不能把考评结果应用在员工的培训与开发， 弱化了考评结果对员工发展和激励作用，弱化了人力资源管理的推动和促进作用。 第四章农发行人力资源管理主要内容探讨 人力资源规划是建立在企业的发展战略的基础上的，它对整个人力资源管理活动具有指 导意义。 根据人力资源战略规划，对人力资源管理政策进行调整，帮助企业实现总体发展战 略目标。 [32]人力资源规划要与企业的总体发展战略相匹配，通过对企业人力资源 管理活动现 状的研究，对企业未来发展所需的人力资源需求及供应情况进行预测，制定确实可行的人力 资源规划方案。 具体内容如下： （ 1）制定人力资源发展战略规划。 在农发行总体发展战略规划的基础上，对农发行人力 资源的开发和利用，是各种人力资源具体计划的重要内容； （ 2）组织规划包括组织机构调整规划、劳动关系调整规划、劳动定员定额规划； （ 3）对制度建设进行规划，废除过时的，不断进行更新； （ 4）员工培育规划是人力资源规划的主要内容，包括后备人才的选拨与培育、道德文化 教育计划、职业技能培训计划、专门人才培训计划、员工个人职业生涯规划等。 在制定规划时要把握好以下原则：（ 1）从基层的需求出发，从实际经营需要出发；（ 2） 根据业务发展的战略目标进行规划；（ 3）必须符合法律、社会道德规范，符合有关部门制度 规定；（ 4）具备系统性、协调性；（ 5）合情合理、体现人性化；（ 6）具有先进性、预测性。 企业的人力资源是有个人的能力构成的，它因个体的差异性而高低不同。 因此，在选人、 用人时，要根据岗位的需求，知人善用，将合适 的人安排在合适的岗位，使个人与岗位达到 最优化设置，从而发挥最大的效能，这是公司人员配置的最终目标。 农发行目前采用竞聘的方式选拔人才，按照竞聘者竞聘演讲后，由领导、员工分别打分， 按一定的权重汇总总分，选出优胜者的方式公开竞聘选拔中层管理人员。 经过几年来的实践， 虽然选拔了一批优秀的员工，让他们走上了管理岗位，取得了较好的效果和满意度。 但由于 事业单位的特性，导致竞聘者往往都是党委会指定人员。 针对农发行目前的单位性质和组织结构，还应适时培育具有一定业务技能和专业知识的 业务骨干，把他们作为储备人才，给予 一定的机会，帮助他们成才，避免出现“断层”现象。 在具体的工作中，要坚持科学选人和用人的原则，保持升职渠道的畅通，给员工希望，激励 他们保持较高的工作热情。 要建立灵活的人员进出机制。 人力资源总量应坚持适度从紧、动态平衡的原则，重在结 构调整，增强人员流动性。 推进新进人员的市场化和业务员工的年轻化、知识化，在人员录 用上要做到“操作层面，面向市场；技术层面，相对灵活；管理层面，保持稳定”。 对信息科 技人才、国际业务人才、项目评估人才等农发行迫切需要的优秀人才签订长期合同，直接建 立人事关系；授予基层行一定权 限，对有客户资源、低成本资金资源的员工优先选用；降低 应届毕业生的录用比例，扩大有相关工作经验人员的录用比例，减少人员培训成本；打破凡 进必考的模式，对急需的复合型人才可以直接聘用、高薪聘用；对操作岗位人员的录用可以 降低学历要求，避免出现人力资源的高消费问题。 对一些隐性待业人员，采用灵活的内退方 式。 管理层面的人员退出，应着眼于结构优化和素质提高，通过适度的刚性约束和适当的岗 位、待遇安排，建立新生力量的有效补充机制。 鼓励员工在农发行长期发展战略目标的基础上，结合 个人发展需要，制定个人职业生涯 规划。 [33]企业应做好引导和帮扶，把员工个人的成长与农发行未来的需要结合起来，达到个 人与企业共同发展的目标。 目前农发行虽然也出台了一些政策鼓励员工进行深造，学习专业 知识，参与职业资格考试等，但是效果不够理想，还应做好以下几点： （ 1）加强对员工，尤其是年青员工的辅导，帮他们进行自我分析，发掘他们的个人潜能， 给他们展现个人才干的机会。 （ 2）给处于成长期的员工更多的机会，对他们进行培养，让他们承担更多的责任。 在工 作中给予更多的关注和指导，教会他们工作，努力发展成高素质 人才，使员工与企业共成长。 对员工的绩效考核，需要综合考虑岗位、工作任务、工作量、贡献、业绩等因素，对不 同的考核对象要设立不同的指标。