雷奥机械制造有限公司人力资源管理问题及对策研究

雷奥机械制造有限公司人力资源管理问题及对策研究内容摘要：

业整体的业绩。 在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作绩效。 4 民营企业人力资源管理案例分析 雷奥机械制造有限公司 创业及发展历史 雷奥机械制造有限公司 于 2020 年正式成立 ， 是一家从事机械制造、销售、维修的民营企业，现有员工 60 多 人，前 身 为一乡镇企业的压滤机机架加工车间。 2020 年公司从原来的工厂搬迁到余杭区东西大道和老的塘良公路中间的地段，这里是余杭区的交通要道，并且隔着东西大道北面是镇上新开发的工业园区，这个地理位置交通便利，也有利于广告宣传。 公司 有 两大股东各占 50%股份，由其中一个股东担任法人代表，并管理公司日常事务。 2020—— 2020 年是创业最艰难 的 时期，公司大部分业务还是替别的压滤机生产厂家加工机架，以及其他一些简单的机械，自己的业务很少， 2020 年的年产值只有 200 万。 而且公司管理混乱，没有明确的规章制度，为了节约成 本，公 7 司大小事务都是总经理一人承担。 但在这样的情况下公司还是坚持扩大生产，在2020 年添置了一天 630 吨的油压机，这意味着公司可以 独立 生 产完整的压滤机了。 2020—— 2020 年是公司的发展期，公司开始拥有自己的业务，业务量也逐步递增， 2020 年年产值 450 万， 2020 年年产值 980 万。 但是公司只注重了业务量的扩展，在公司管理上面只是根据总经理自己的想法，想到什么做什么，没有一个规范的管理体制，管理上仍旧是一片混乱。 在此期间公司招聘了不少业务员，但都没有一个制度去约束业务员的行为，纯粹是靠业务员个人素质来约 束业务活动的进行。 2020 年是公司的转折点，公司总经理用 350 万从另一个股东手中买了另外的 50%股份，即公司的总经理手上拥有 100%的公司股份，但公司负债率也直线上升，股权转让之后，公司负债 450 万，负债率将近 30%。 股权转让的这段时间中，公司各级人员都无心工作，公司业务量，产量都直线下降， 2020 年的年产值为900 万，比 2020 年下降 8%。 公司人力资源管理上的种种弊端在这个时候是最体现的时候，大多数的业务员辞职，车间生产人员也陆续有一批辞职，公司陷入严重人员紧缺状态。 2020 年是公司再创业的一年， 经过 2020 年最后几个月的整顿， 公司各部门人员都积 极投入到自己的工作中，不管是销售部门，还是生产车间，工作效率 比以前高了很多。 但是公司的这种表现出来的效率仅仅是因为股权转让之后，各层管理者都是总经理的亲属，大家都是像是在给自己工作，公司进入完全的家族化管理模式。 这种模式下，创业初期是对公司发展有利，但在 2020 年年底的时候，这种家族管理模式的弊端就全部显现出来了。 但总体来说整个 2020 年的发展是比较好的，实现了产值超过 1000 万，达到 1380 万，比 2020 年增长 53%。 是公司成立以来产值增长最快的一年。 雷奥机械制造有限公司 人力资源管理现状 经过几年来的打拼及股权重组等，企业经济效益在当地已经攀升到了中等水平，并具备了一定的原始积累，正面临着如何做大、做强和持续经营。 但随着知识经济的到来， 雷奥机械制造有限公司 在人力资源管理方面 的现状和公司的 发展战略显得格格不入。 雷奥机械制造有限公司 现有员工 60 多人， 企业管理者和所有者融为一体，没有专门的人力资源部门，各部门人力资源管理由各部门自己制定管理规则，由总经理批示后各自执行。 其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间 工人 8 的招聘则由生产厂长负责。 工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排，总经理负责审核。 各 岗位制度中 雷奥机械制造有限公司 的人力资源制度都分散在各岗位制度中，例如 生产部门的 员工考勤、 工资分配，工作规则 等 制度 都能在 其岗位职责中体现，销售人员的出行管理、费用管理等在其岗位职责中也都有明确规定。 雷奥机械制造有限公司 对每个不同的部门制定了不同的薪酬制度，对销售部门采用基本工资加提成加奖励的方式，工人则为计件工资加年终奖，其他行政人员则为固定工资。 公司福利待遇为一视同仁，只要工作满 3个月，公司为其购买养老保险，并且每年两次的福利物资发放。 雷奥机械制造有限公司 人力资源管理问题及原因 管理者 自身素质和观念问题 除了一些集团化发展的 大 企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外，大部分 民营 企业的管理人才学历 普遍 偏低。 根据私营经济网的统计资料，有 70%左右的民营企业主看不懂财务报表， 90%以上的民营 企业主不懂英语和计算机。 在 雷奥机械制造有限公司 的管理人员队伍中，最高学历是中专，这可想而知管理人员中会有几个知道人力资源管理是如何重要呢。 也许只有在实践中发现一些人力资源管理方面的问题，但他们并不知道这是属于哪一类的问题，只知道怎么解决。 例如公司在 2020 年年底总结的时候发现，公司的应收款已经严重超出公司资金能承受的范围，并且有很多应收款帐龄比较长，由业务员自己追回具有很大的难度，公司结合当时的情况提出要增加一个专门负责应收帐款追回的职位，通过增加这个职位，同时也针对职位的特殊性招聘了专业的人才，这使得2020 年 的年底应收款报告 同比减少了不少应收款。 其实这样的职位规划还有很多，但公司管理人员认为这仅仅是一个职位的增加或减少，却不知道其实这其中透露着很多人力资源管理的问题。 民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。 大多民营企业 人力资源 管理很少从公司战略层面来考虑，没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用，不合适然后又 让他走。 很少考虑目前公司处于哪一个战略 9 阶段，该配置什么样的人才。 于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需要的现象。 所以老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多。 雷奥机械制造有限公司 也是众多不重视人力资源战略规划的中小民营企业之一，每次只有在缺少人手时才会想到引进人才，而不是有一系列的用人规划，把每一个阶段需要的人才都提前安排好。 按 雷奥机械制造有限公司 的五年发展规划，公司在生产、销售、市场、品牌、资本运作及管理等各项指标均在五年内处于行 业前列，在这样前提之下，我们公司各部门人力资源的配备，均要达到行业前列。 实际上， 雷奥机械制造有限公司 目前的中层干部大多数还是考经验管理的创业老功臣，这些人学历不高，学习力不强，根本无法和竞争对手相比，从某种程度上说很难胜任现在的岗位，更不用说将来了。 老板觉得再这样下去公司的战略很难实现，就想引进新的人才，但很少引进的高端人才，大多是一些平庸的人。 这里的原因是，高端的人才薪酬要求较高，公司一时难以满足，而平庸的人要求较低，容易满足，所以老板常说人才难求。 ，缺乏专业的人力资源管理者 目 前，大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，已设置人力资源部的企业 ,部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。 机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化 管理极不协调。 就 雷奥机械制造有限公司 而言，其没有设立专门的人力资源管理部，更不用说人力资源管理人员了，其 中 行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产厂长负责了。 工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排，总经理只负责审核。 大多数民营企业过于强调组织中的管理 制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。 许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。 但也有 许多民营企业已经认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪资福利制度。 但由于缺乏科学合理的绩效考评、评估体系及与之配套的相关措施，这些薪酬制度往往流于形式，起不到应有的激励作用。 雷奥机械制造有限公司 在 企业采用物质激励时，没有 根据 科学的考核评估机制，在分配时 只 是凭 主管的个人判断， 以至于 分配不合理，缺乏依据， 则 往往是企业花了钱却收到激励的预期效果。 10 民营企业中存在着严重人才流失现象，员工流失率高达 25%。 且流失的人才大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。 在民营企业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强。