集团erp系统项目解决方案

集团erp系统项目解决方案内容摘要：

成实施 工作。 业务需求组  负责业务需求、系统需求调研。  整体负责项目需求。 软件开发组  负责二次开发的设计、编码、测试工作 项目实施组  负责项目培训、技术支持等项目实施 24 及技术服务工作。 质量保证组  参与项目质量标准的制定与度量。  负责对项目阶段评估的质量检测。  负责对项目正式提交的交付物进行质量评定 ； 参与项目风险管理，提出项目质量风险及解决办法。 项目人员角色及职责定义 本次项目无论是对齐鲁集团还是对浪潮集团都是极其重要的安全项目，同时考虑到本次工程实施工作量大、工程实施时间短 、工程实施要求高等特点，本次项目的成功建设，对项目实施人员的数量和质量均要求极高。 从项目承建方角度，浪潮集团将本次项目从战略级高度来进行相关资源的协调和安排，浪潮集团极其重视本次工程的实施进度和实施质量，在人力资源方面安排了多名多次在大型项目中负责项目管理的项目经理和多名在专业领域内富有实施经验的项目实施人员参与到项目实施当中。 本次项目的实施浪潮集团共安排 30 人的项目队伍，在项目人员中，绝大多数技术和服务人员具备 IPMP、 PMP、 Microsoft、 ORACLE、 Cisco、HP 资质认证。 参与本次工程项 目现场实施的项目组成员均由浪潮集团技术人员组成，不存在第三方公司人员。 25 项目组人员选拔原则 项目组人员选拔原则  项目组核心人员需要具备至少 3 年的集团财务管理信息化项目工作经验  3 个以上大型集团财务管理信息化项目经验  具备 PMP 或 IPMP 认证资质  高度责任心 项目经理选拔原则 项目经理选拔原则：  项目经理需要具备至少 5 年的集团财务管理信息化项目工作经验  具备 10 个以上大型集团财务管理信息化项目经验  具备 5 个以上大型集团财务管理信息化项目的项目经理经历  具备 PMP 或 IPMP 认证资质  高度责任心  良好的沟通和总 结能力 项目组人员的更换 在下列情况下，用户方可以提出更换项目组人员：  与用户方人员发生冲突 26  工作态度不端正，工作疏忽大意，造成用户不能接受的工作失误  技术能力和资历不受用户认可 项目经理的更换 在下列情况下，用户方可以提出更换项目经理：  与用户方人员发生冲突  工作态度不端正，工作疏忽大意，造成用户不能接受的工作失误  技术能力、项目管理能力和资历不受用户认可  每周在用户现场工作时间少于用户要求的时间  用户多次投诉 项目沟通管理 项目组通讯录管理 为便于项目人员的沟通，须建立项目组全体人员通讯录。 项目沟通例 会 项目组每周应召开项目周例会，总结检查上周工作，协调解决存在的问题，安排下周工作计划。 项目每月应召开项目月度会议，总结检查上月工作，协调解决存在的问题，安排下月工作计划。 27 齐鲁集团 有限公司财务信息化应用 项目 项目会议记要 会议基本信息 会议类别 会议主题 会议日期 起始时间 会议编号 会议地点 会议主持人 会议记录人 与会人员 浪潮集团 齐鲁集团 其他厂商 会议背景 会议内容摘要 编号 内容 备注 28 会议内 容概述 达成的主要意见 编号 意见 备注 尚待解决的问题 编号 遗留问题 备注 29 会后工作安排 编号 工作内容 人员安排 时间安排 临时沟通办法 当项目实施过程中，遇到影响较大的意外事件时，须召开临时项目组会议进行通知和研究。 项目组临时沟通会议纪要同项目沟通例会的《会议纪要》。 应急沟通办法 对于非工作时间区间内发生的意外事件，采用 应急沟通办法，主要采用电话、邮件沟通方式，在必要情况下，召开现场会议进行研讨和处理。 问题与争议管理方法 在项目中，任何不能达成一致的观点均为争议，争议应立即向项目的 30 上级单位呈报，并报浪潮集团项目管理组。 争议应由可以协调争议各方的机构加以裁决，并对裁决承担责任。 争议裁决人由浪潮集团项目管理组项目经理选择。 争议的最高仲裁机构为项目领导决策组。 如项目领导决策组仍不能达成一致意见，则遵循“谁决策，谁承担决策失误给对方和项目带来的损失”之原则。 项目变更管理 对于任何复杂的项目，项目目标和实现方法的修改都是不可 避免的。 在项目变更申请被提交及获得许可后，需要进行修改依然是可能的。 我们将会对项目中可能出现的新增需求变更进行评估，并通知齐鲁集团方面这项变更是否被通过。 如果某项变更对项目的影响很大时，齐鲁集团将需要决定是否批准所需的花费及是否将其作为项目中一个单独的阶段加以完成。 根据我们的经验，变更管理不力是导致项目不能按质如期完成的重要原因之一。 所以，齐鲁集团和浪潮集团双方应该进行恰当的项目变更管理。 项目发生变更时，如果管理不好，就会直接导致项目延期或失败，所以变更管理在整个项目的管理中处于重要位置。 项目变更管理主要 是控制影响项目变更的因素。 变更产生的原因 造成项目变更的原因很多，具体包括如下： 31 变 更 需 求策 略 / 方 法 变 更 范 围 变 更技 术 变 更 人 员 变 更由 模 块 分 步 法 变 为 瀑 布 法初 始 数 据 无 法 自 动 转 入由 开 发 转 为 集 成客 户 掌 握 快 , 不 需 要 并 行业 务 需 求 , 增 加 定 制 开 发需 要 与 其 他 模 块 接 口功 能 需 求 发 生 变 化站 点 变 化人 员 辞 职人 员 生 病人 员 事 假能 力 不 能 满 足 工 作 要 求技 术 本 身 不 成 熟需 要 掌 握 的 时 间 长开 发 平 台 的 迁 移 变更控制的流程 4通过变更会议进行决议 5跟踪变更结果 1提交、接收并审查变更需求 2分析变更对项目的影响 3项目经理对变更进行决议 32 变更管理定义 项目变更通常包括以下几种情况：  对项目硬件环境的变更  对项目软件环境的变更  对项目技术文档、说明书和手册的变更  对项目管理计划和项目进度的变更  对项目实施功能需求的变更 1. 首先由需求人提出变更需求，提交给实施组长及项目经理。 项目经理接收到变更需要后，查看是否合理、信息是否全面； 2. 项目经理委托有经验的实施组长或专家对变更需求进行分析，主要从变更对项目的质量、进度、费用、流程等各方面进行影响分析； 3. 项目经理根据分析 报告决定变更需求是否能实施，如果不能实施，提出解决建议并召开由项目推进办公室、项目领导小组参加的变更会议； 4. 通过变更会议，对变更进行裁决是否可行； 5. 项目经理应及时跟踪变更的执行，并分析对项目的实际影响。 33 齐鲁集团 有限公司财务信息化应用 项目 项目变更 管理 文档编号： 变更申请单位 变更申请时间 变更申请人 变更申请内容 编号 变更申请内容 备注 1 2 变更申请原因 变更可能带来的影响 编号 可能的影响分析 01 02 03 04 34 05 变更申请确认情况 浪潮集团 项目经理批示 齐鲁集团 项目经理批示 变更开始 变更请求可由项目组中任何请求变更的一个人提出。 变更请求描述提出变更的全部细节，并提交给浪潮集团项目经理和齐鲁集团项目经理共同评估。 变更评估 浪潮集团项目经理为 变更请求分配唯一的一个变更请求号，并记录在变更请求登记表中。 评估者 (通常是项目经理 )将检查变更对项目各个因素的影响，并在变更请求中将评估结果形成文档。 评估者要特别注意决定：  对项目范围和项目进度的可能变更  对硬件和软件环境的变更  不进行变更的影响  对变更的任何其它可能的选择 35  与变更有关的所有成本包括：对硬件和网络配置、能力和性能的影响，涉及第三方成本，其它的软件产品，任何进度延迟的成本，任何其它发布、整合或测试周期的全部成本。  对项目文档的变更  其它的培训需求 变更批准 在经由浪潮集团和项目经理确认通过后 的变更请求将以一份完整的变更请求表的形式提交给项目领导小组审核和批准。 在接到书面同意并且变更为双方接受后，浪潮集团项目组成员方可根据双方同意的时间进度开始实施变更事项。 变更实施 实施人员 (由项目经理安排 )要保证正确的实施和对变更的任何必要的验收测试。 不包括在变更实施内的人员将进行任何必要的变更验证。 变更结束 结束变更请求之前，需要确认：  变更实施工作已完成。  采取了任何其它正确的行动。  根据需要产生了新的或更新的项目文档。  对配置项目的变更记录在“产品交付清单”中。  更新了项目变更登记表，所有相关文档归 档在项目管理手册中。 36 项目质量管理 浪潮集团一直视质量为企业的生命。 在整个项目的实施过程中，我们将采用三级控制的方法保证整个项目的质量。 项目技术负责人质量控制 浪潮集团项目技术负责人在项目中不但要负责技术方案的制定、技术方向的把握和技术问题的解决，同时也是项目质量控制的第一层把关者。 他将按照项目验收标准每周对项目实施技术顾问所提交的工作日志进行批阅，并将之与实际项目执行情况进行比对。 如果出现质量不符合要求的情况，技术负责人有责任予以指出并督促项目实施技术顾问予以修正。 项目经理质量控制 项目经理将会同技 术负责人在项目过程中以周为时间单位进行项目实施质量的检查。 并将项目实施质量情况记录在工作报告中作为技术顾问工作业绩考评的依据。 一旦发现项目实施中存在质量问题，项目经理将通知技术负责人监督项目实施工程师进行整改。 质量管理部质量控制 质量管理部是浪潮集团独立的质量控制部门。 在项目实施的过程中，质量管理部将针对该项目成立质量控制小组，到用户项目实施现场进行质量检验，并将检验的结果同工程师的工作业绩考评联系起来。 当出现 37 严重质量问题时，质量管理部有权向专业服务部提出建议，对相关项目人员进行处罚。 质量记录 质量记录 是工程中各子任务以及最终质量效果是否达到规定要求的证实文件，是质量可追溯性的保证。 在文档控制中已对质量记录的格式已经进行了规定。 各任务的负责人在制定实施方案时应规定质量记录的具体格式，力争全面而不繁琐。 工程实施过程中，各任务的负责人必须严格检查质量记录的记录状况。 并以此作为评定参与人员业绩的指标之一。 工程质量管理组应不定期对质量记录的记录状况进行抽检。 标识和可追溯性 为了在出现质量问题时，尽快找出问题原因和症结所在，必须强调质量标识和可追溯性。 标识主要是对产品状态而言，每一产品在到货验收，配置之后必 须 做出 相应的标识（详见各自的作业指导书规定），直接体现在设备上醒目的位置，例如粘贴某种标识等。 可追溯性的实现主要体现在质量记录的填写和控制。 质量记录是工程实施过程的记录，也是最原始的数据，必须严格填写和保存。 审核与评审 审核与评审是保证工程质量的重要保障手段，应当有计划地安排进 38 行。 工程中所产生的每一份文件（实施过程产生的质量记录除外）都要履行审核手续。 审核的目的是使文件符合文件规范规定和有关作业程序的规定，验证是否存在质量漏洞和职责不明确现象。 对于工程中的重要关键问题必须召开评审会。 评审会分为两种： 一种是浪潮集团项目管理组召集的论证评审会，另一种是工程质量管理组负责人召开的检验性评审会，这种评审会由工程质量管理组负责人定期向领导决策组者提交评审计划安排。 任何一种评审会，遵从相同的工作流程： 其中，评审计划中应包括：  准备评审的内容  评审的原则与标准。  评审会的时间和参加人  评审的方法 评审会应当集中对于任务本身的评审，而不是对人的评审，即只对项目不对人。 评审报告应针对评审的内容逐项给出结论，并给出总的评价结论，如 39 果评审结果显示必须进行修改时，论证性评审所产生的修改建议由浪潮集团项目管理组 返回到任务负责人处进行修改或改进；检验性评审报告返回 到领导决策组，再交由浪潮集团项目管理组处理。 误差控制 误差可能是多方面的，误差的及早发现是项目成功的基本保障。 对误。