管理学经典文献之四——有效管理者的技能_绩效取决于基本技能而不是个人特质

管理学经典文献之四——有效管理者的技能_绩效取决于基本技能而不是个人特质内容摘要：

dge, Harvard University Press, 1948). . 尔夫球时，手、手腕、臀、肩膀、胳膊，以及头的动作都是联系在一起的；然而在增加摆动幅度时，单独用这些部分中的一个就可以达到效果。 还有，在不同的运动条件 下，这些部分的相对重要性会发生变化。 类似地，尽管这三种技能在任何管理层次都重要，但管理者的技术、人际和概念技能的相对重要性将随着管理责任层次的变化而变化。 低责任层次 技术技能对许多现代工业的巨大进步来说是重要的。 它对有效运作来说是必不可少的。 然而，它对较低层次的管理有着最大的重要性。 当管理者越来越远离那些实际的物理操作，并有熟练的下属能够解决自己的问题，此时技术技能就变得不太重要了。 在高级管理层次，技术技能几乎是不存在的，如果经理人有高度发达的人际和概念技能，他同样能够有效地履行职责。 例如： 在大型资本货物（生产资料）生产公司，管理员被要求去顶替突然生重病的生产制造副总裁。 该管理员之前没有任何生产经验，但是他在公司里呆了 20 多年并且认识一些关系密切的关键生产人员。 通过设立顾问人员，以及比以往更多的授权给部门领导，他就可以致力于协调各种不同的职能了。 这样做之后，他建立起一个非常有效的团队。 结果生产部门比以前有了更低的成本，更高的生产率，以及更高的士气。 管理层认为，这个人所具备的与别人一起工作的能力比他所缺乏的技术生产背景更重要，结果证明这次冒险是值得的。 我们周围还有 一些事例也证明了这一点。 我们都对那些成为现代管理世界原型的 “职业经理人 ”非常熟悉。 这些人从一个产业到另一个产业变换得很从容，并且在效率方面没有明显的损失。 他们的人际和概念技能看起来能够弥补他们在新工作中技术方面的不足。 任何责任层次 人际技能作为一种和别人共同工作的能力，对于任何层次的管理都是必需的。 最近有研究表明，在领班这个层次上，人际技能是至关重要的，研究指出，领班作为管理者最主要的功能就是在工作群体中使人们实现合作。 4另一项研究强化了这个发现，并且将其延伸到中层管理者群体。 这个研究补充说明了管理者应 该重点关注促进组织中的交流。 5还有另外一项研究主要关注高层管理者，揭示了在较高层次上的管理者具有自我意识和对人际关系敏感性的需求。 6这些研究都倾向于表明人际技能在任何管理层次上都是很重要的，但其侧重点略有不同。 人际技能在较低管理层次上看起来最为重要，因为这个层次上的管理者和下属之间的直接联系最多。 随着管理层次的提升，管理者个人联系的数量和频率减少了，对人际技能的需求，尽管不是绝对地减少，但也相应地减少了。 这时，伴随对政策决策和大规模行动需求的增加，概念技能变得逐渐重要起来。 处理个人关系的人际技能开始从属于 概念技能，正是概念技能将群体利益及群体活动整合为一个协调的整体。 实际上，耶鲁大学教授 Chris Argyris 最近的一项研究也为我们提供了一个关于一位非常有效的工厂管理者的事例，虽然这位管理者几乎不具备这里所定义的人际技能，但他仍然非常成功。 该管理者是一位拥有很大自主权的部门领导，他利用自身强烈的个性特点以及 “压力 ” 4 , “成长型企业中的班组长培训 ” (Boston, Division of Research, Harvard Business School, 1951). 5 Harriet O. Ronken and Paul R. Lawrence, “管理变革 ” (Boston, Division of Research, Harvard Business School, 1952). 6 Edmund P. Learned, Davaid H. Ulrich, and Donald R. Booz,“行政行为 ”(Boston, Division of Research, Harvard Business School, 1950). 手段，令他的主管们在从事诸如 “奖励、处罚、授权、设置长期岗位、交流以及识别 ”等大多数活动时强烈依赖于他。 结果，这些主管用大部分时间互相竞争以得到该管理者的支持。 他们只说他想听的事，并且花很 多时间去揣摩他的意图。 他们依靠他设定目标和达成目标。 因为这个管理者的行为并不是稳定的和可预测的，这些主管感到没有安全感并且持续不断地进行争吵，当然这些争吵尽量不让他知道。 在这里，该管理者显然缺乏我们所定义的人际技能。 然而，根据他的主管们的评价和他自己致力于增加效率以及提高利润和士气的结果，这个管理者可以说是非常有效的。 Argyris教授建议，现代工业组织中的雇员倾向于有一种对主管们的 “内在 ”依赖感，这使得那些有能力且机敏的人能够获得优势。 7 从三种技能的角度看，该管理者似乎能够充分利用这种依赖性，因为他 认识到他控制下的所有活动的内在联系，确认了其在组织中的位置，使下属的个人利益升华为他的（或者组织的）利益，现实地设定目标，并告诉其下属如何达到目标。 看起来这是一个极好的事例，其中强大的概念技能已不仅仅是对缺乏人际技能的一种补偿。 较高责任层次 正像在前面部分中已经指出的那样，概念技能在一些需要承担越来越多责任的经理人岗位上变得越来越重要，正是在这些岗位上，概念技能的作用才充分表现出来。 实际上，最近的一些研究结果表明，对于高层次的管理来说，概念技能成为所有能力中最重要的一种。 正如 Bridgeport Brass 公司总裁 Herman 所说： “我在这个工作岗位（总裁职位）上学到的最重要经验之一，首先就是协调各种不同的部门使它们成为一个有效团队，其次就是认识到随着时间的变化各种部门对公司事业的相对重要性也在改变。 ”8 因此可 以看出，在承担较少责任的较低管理层次上，主要需要的是技术和人际技能。 在较高管理层次上，技术技能变得相对不重要而对概念技能的要求迅速增加。 在组织的最高管理层，概念技能成为进行成功管理所需技能中最重要的一种。 一位首席执行官可能缺少技术技能或者人际技能，但如果他的下属在这方面有很强能力的话，他的管理仍然可能是有效的。 但是如果他的概念技能很弱，整个组织的成功将会受到威胁。 对行动的启示 这三种技能的观点意味着，重新界定经理人开发项目的目标、重新思考经理人在组织中的定位、以及重新检视测评和选拔未来经理人的程序，可 以使人们获益匪浅。 经理人开发 许多经理人开发项目由于没能加速这三项管理技能的增长而得不到满意的结果。 那些仅关注于信息传递和特殊品质培养的项目，对于候选人管理技能增强是没有效果的。 一个大型企业中负责经理人开发活动的官员，最近向我描述了一个严格的知识提升项目，如下所述： 7 《行政领导》 (New York, Harp。