高级财务管理案例分析材料

高级财务管理案例分析材料内容摘要：

5 亿港元，创办卫星电视，收视用户超过 5300 万。 1993 年 5 月，将他亲手创办的卫星电视卖给默多克，赚 了 4 亿美元，淘得“第一桶金”。 1993 年 10 月，用“第一桶金”创立盈科拓展集团。 旗下公司包括在香港上市的盈科保险公司、盈科数码动力有限公司在新加坡上市的盈科亚洲拓展有限公司。 1994 年，成为世界经济论坛成员，获选美国《时代》周刊全球百名新一代领袖之一。 1998 年，被美国《时代》周刊评为全球计算机数字化领域 50 名风云人物之一。 1998 年 6 月，开始游说香港政府建立数码港。 1999 年 3 月，数码港项目获香港政府批准。 1999 年 5 月，将数码港注入上市公司德信佳，借壳上 市，其财富在一天之内由 15 亿港元升至百亿港元以上。 1999 年 12 月，获香港《南华早报》及 DHL 颁发的杰出商业奖，跃升至香港富豪第四。 2020 年 2 月 29 日，宣布成功收购香港电讯，晋升香港富豪第二。 二、香港电讯争购战始末 2020 年 2 月，香港盈科数码动力公司与新加坡电信公司竞相收购英国大东电报局在香港电讯 54%的股权，涉及金额 3000 亿港元，最终盈动数码以收购条件更为合理而胜出。 盈动数码提出两套并购方案，一是纯股票方案，以 股盈动数码股份换取 1 股香港电讯股份；二是以 1 股香港电讯 的股份换取 股盈动数码股份，外加每股 港元的现金。 英国大东董事局最终接受了第二方案。 为了筹集收购所需资金，盈动数码一方面通过香港百富勤（ BNP）配售 亿股份，另一方面通过中银、汇丰及瑞士联合银行安排银团贷款 100亿美元作为过渡行贷款，再加上盈动自有资金以及增发新股所得资金才完成了并购的集资工作。 这样，在香港健全、发达的资本市场条件下，迅速完成了规模如此巨大的并购交易。 2020 年 1 月，新加坡电信宣布欲与香港电讯合并。 据说，新加坡电信与香港电讯和英国大东电报局的谈判几近完成。 不料 ， 2 月 11 日，李泽楷控制的盈科数码动力半路杀出，表示有意收购香港电讯。 一场争购大战由此展开。 当时，新加坡电信的收购提议并未得到市场人士的热烈反响，不少舆论认为两大电讯的合并，将有利于新加坡电讯打入香港，进而进军拥有 12 亿人口的中国内地大市场，但合并对香港电讯不利，这不但因为新加坡本身市场狭小，更因为新加坡电讯为新加坡政府所有，涉及管制自由问题。 在市场看淡的情况下，香港电讯的股价一度由 23 港元下跌至 港元。 在盈动披露有意收购香港电讯后，由于市场反映良好，并顺利获得了中国银行和汇丰银行的贷款，大部分人都认为新加坡电信已打退堂鼓，不料就在英国大东 27 日召开董事局会议作出决定的前两天，真正的收购战才展开。 在当日，据传新加坡电信会提高收购价和现金比例，该公司称“我们不会空手而回”，并在稍后威胁，如果汇丰银行向盈动贷款，就会上告法院。 28 日下午，新加坡电信再出一招，突然宣布传媒大亨默多克的新闻集团将以 10 亿美元入股，同时提高收购价。 可是，掌握生杀大权的英国大东变的不明朗了，到 29 日凌晨两点，李泽楷亲自致电大东高层，表示不会再加价，大东要么接受要么拒绝。 两个小时后，英国大 东接受了李泽楷的收购方案。 英国大东选择了现金加股票方案，换言之，盈动取得了香港电讯的控制性股权。 若全面收购建议顺利完成，盈动将持有合并后新公司 —— PCCWHKT 不少于 40%的股权。 而大东则会持有 PCCWHKT11%—— 20%的股权，中国电信集团、 CMGI、 INTEL 等策略性股东将分别持有 PCCWHKT2%—— 5%的股权，公众持股为 25%。 大东电信局还承诺，在完成收购事后的 6 个月内，不会出售手中的盈动股份，而在第 7个月 —— 第 12 个月内，不会出售手中超过 50%的盈动股份。 不过，此承诺的条件为盈动在完成 收购香港电讯的股权后，同意大东在市场配售盈动已扩大后发行股本的约 4%股权，确实的 配售时间将视市场情况而定。 那么，盈动方案的诱人之处何在呢。 据签约后的资料看，盈动这次之所以能击败新加坡电信，关键是准确揣摩了香港电讯大股东急欲售股套现的心理，换言之，盈动此次作了更为全面和周到的安排。 盈动向香港电讯的股东提出了两个收购建议方案以供选择：方案一为每股香港电讯换 股盈动，收购全数以盈动股份支付；方案二为每股香港电讯股份换 股盈动，另外每股家 港元现金，这就是被当事人津津乐道的“增加现 金选择机制”。 另一方面，盈动成功地说服了中国银行和汇丰银行提供总额近 130 亿美元的贷款，这个贷款额度足以满足英国大东的要求，与新加坡电信的临阵磨枪相比，显然在人心、财力及盈利前景等方面，盈动有更充足的准备。 至此，刚刚成立仅半年的香港盈科数码动力集团后来居上，一举击退了捷足先登的新加坡电信公司，与香港大东电报局签署了总价将近 400 亿美元的并购协议。 合并后的新公司总市值将超过 700 亿美元。 为香港市值第三大的上市公司，成为和日本 NTT、中国电信齐头的三大电信企业。 四、并购所产生的影响 盈动在收购 活动完成后，将新公司易名为 PCCWHKT，新公司将成为亚太地区首屈一指的电信及互联网企业集团。 盈动将极有可能通过此次并购，成功普身为恒生指数成分股。 以香港本土资金为主的盈科动力入主原来英资为背景的香港电信，使之成为一家由香港人担任大股东、又有中国电信参股的电信公司，这标志着英资企业王朝在香港的没落。 同时，在中国加入 WTO 之后，对未来打入内地市场有巨大帮助，由此带动香港经济利用内地经济更加开放的有利时机获得更大的发展。 盈科动力介入香港电信后，可以将其“虚拟业务”落到实处。 盈科动力的卫星宽频多媒体服务 ，可以通过香港的固网和流动电话网络，给香港市民带来切实的好处。 盈科数码动力主席李泽楷在与大东就收购香港电讯签订协议后表示，暂时不会考虑分拆电讯旗下业务，亦无须将整个电讯分拆，现阶段也没有裁员计划。 然而，他相信电 讯目前的业务，日后会重组及分拆上市增加价值。 据参与盈动为证券分析员举行的简报分析的基金经理透露，盈动表示可能在一年半内重组及分拆部分业务上市，以增加公司价值。 除了举债作大型收购外，李泽楷亦会利用发行新股、入股其他互联网公司，利用其他公司（尤其是在美国纳斯达克上市的科技公司）增加盈动价值。 在合并电讯后，盈动已拥有香港最大的宽频网络，而且每年稳有逾百亿元盈利，对股价有极大支持。 盈动和香港电讯合并后的协同效应，主要是来自二者的互联网业务。 事实上，盈动这次并购香港电讯的一个最重要的资产，乃是香港电讯的宽频 互联网基础建设及业务。 如一切顺利，盈动完成与香港电讯的现成基础设施，以及与卫视合作的收费电视计划，按承诺在 2020年上半年，推出全球互联网入口站及数码视像服务。 此次并购的赢家是谁。 从表面上看，盈动无疑是此次并购的最大赢家。 因为在并购之前，不少市场人士认为盈动尚属概念，股价难已长远支持。 如今盈动并购香港电讯，等于取得了覆盖香港 700 万人口的固网资产，以及电讯所拥有的 70 万网络用户，这将令盈动的宽频服务如虎添翼。 盈动的发展潜力不可估量。 不过，客观而言，大东电报局有可能是最大的赢家。 大东不但可 以稳收巨额现金，而且还可能成为新成立公司的第二大股东。 既实现了自己的战略意图，又保留了在香港的阵地，可谓非常划算。 新加坡国立大学金融会计系院士汪康懋认为：新加坡电信退出收购是明智的决策，理由如下： 380 亿美元索价过高，香港电讯近年来传统的电话业务下降，公司盈利也在下降。 宽频业务刚起步，而且宽频主要面对中国内地市场，与其花巨款收购香港电讯，不如直接和中国相关的宽频业务公司进行策略联盟。 ，拟对员工减薪一成，但导致全体员工罢工。 在这种背景下，新加坡电信如收 购后对香港电讯的管理将较难执行，如派员去处理或管理，可能遭当地雇员反对；如完全依靠当地管理层，有可能无法确保新加坡电信股东的利益。 ，相当比例需用换股形式，但新加坡电信流通部分仅 20%，如大东方面要求出售变现，则股市承受有困难。 ，已有电讯公司 9 个。 香港电讯的垄断地位已丧失。 新加坡电信有实力及管理经验，将有许多机会可能用更低成本和方式进入中国电信整合事业。 汪康懋的分析很有道理，因为李泽楷以大手笔收购香港电讯，可能导致盈动成为一家负债累累的公司，如果盈动在互联网 的业务无法进入轨道，而香港电讯的业务又无法取得突破，最后暗中额手庆幸的将是新加坡电信。 思考题。 ，盈动方案为什么能够击败新加坡电讯而取胜。 ，以进一不跟踪分析此项运作的成败得失。 格兰仕的专业化与多元化战略 案例 （ 1）格兰仕招惹是非 进入 1999 年，国内的消费品市场依然没有多大的起色，然而，位于广东顺德的格兰仕集团却在年初提出了一个惊人“九九归一”年度目标：在 1999 年里，产销规模增长 600 万台，把微波炉在国内市场的占有率提高到 80%以上，并通过引进外国资本来全面启动规模1200 万台的生产基地，形成格兰仕在微波炉市场中的统一局面。 自 1992 年格兰仕集团决定上马微波炉项目以来，价格战这把双刃剑便是其挥动的一件法宝。 在 1996 年 8 月和 1997 年 10 月，格兰仕两度降价 40%，使得微波炉市场一片“血雨腥风”。 在 1998 年 4 月的春季总攻势更使得格兰仕确定了惟我独尊的市场局面，当年 5 月，格兰仕微波炉在国内市场占有率竟达到 %，把国内外其他品牌远远地抛在后头。 在中国的企业界，多元化与专业化之争由来已久，但到目前为止，像格兰仕这样把“所以鸡蛋都放在一个篮子里”的企业还并不多见。 不少专家在谈到格兰仕时都有些担心，在目前市场状况不是很好的情况下，格兰仕只有一个单一的产品微波炉，风险太大，况且国外大的知名电器生产企业的一个主要特点就是具有很长的产品链，并且具有很强的联动性。 与此相比，格兰仕的产品显得过于单一。 而格兰仕的总经理梁庆德认为，企业的多元化与专业化从本质上并不矛盾，关键是根据自己的实际情况选择适合自己的发展道 路与拓展时机。 拿格兰仕来说，正是由于整体实力不如国外企业，如果急于在系列产品上下功夫，就势必会分散企业在微波炉上的优势，因此企业选择了在点上突破。 “要么不做，要么就做最大”，这是格兰仕的信条。 正是基于以上信条，格兰仕自 1992 年由服装纺织企业转产至今以来，一贯地专注于微波炉这个行业。 并且，随着在微波炉市场上地位的日益巩固，也开始它的多元化之路，但与传统的多元化不同，这次多元化之旅仍是以其特有的专业化为基础的。 除微波炉之外，格兰仕目前也在大规模地生产电饭煲，年产销售已达 250 万台。 1999 年规划 500 万台， 很快又将夺。 下另一个世界第一。 如果此次格兰仕又成功的话，那它将为我们的企业提供一个实证：专注于熟悉的行业，不断地巩固，加强优势地位与多元化并不是绝对互相排斥的；在多元化中保持专业化的优势与专注，也许是两者关系最好的诠释。 （ 2）格兰仕为何要进军冰箱、空调业 格兰仕作为国内著名的小家电厂家，也是微波炉行业的龙头老大，其进入空调，冰箱产业的消息在行业内已产生了巨大的反响。 有些人士联想到去年顺德的另一著名家电品牌 —— 美的进入微波炉行业后，两家关系一直处于紧张，甚至对峙状态。 因此，业内人 士分析，格兰仕此举很有可能是在与美的较劲。 格兰仕一直自视为微波炉行业的龙头老大，在行业内甚至素有大白鲨之称。 而美的依仗自己大家电的优势地位强行介入微波炉。 其实，美的介入微波炉行业，基本以中、高档为主，与格兰仕产品线重叠并不多，但是在美的微波炉上市后，两家企业一直耿耿于怀，甚至互相骂战。 因此，有关人士认为，格兰仕此举很有可能是冲着美的而来。 不过也有行业人士提出疑问，这次格兰仕介入大家电不只是空调。