高科技中小企业的人力资源管理战略研究

高科技中小企业的人力资源管理战略研究内容摘要：

秀青年加入华为。 首先，它引入竞争机制，从实践中考察干部。 进入公司后，一切学历、资历自动消失，一切以实际能力、承担的责任和实际业绩来考核识别干部。 其次，它坚持不断选优，公司每个部门要保持 5%的自然淘汰和 10%的合理流动率，确保生机，从而不断将公司向前推进。 燕山大学毕业论文 12 （二）建立科学 客观的考核评价机制 我国的高科技中小企业大多已建立了一套破除平均主义、以员工业绩考核为主体的员工考核体系 ,但如何健全完善现有的考核办法 ,逐步形成制度化、科学化、实用性强、适应企业特点的考核评价机制 ,这仍然是企业人 力资源管理工作要研究的重点内容之一。 一是要掌握好考核的全面性和实用性的尺度 ,提升考核的价值。 传统意义上的考核在实施过程中 ,仅表现为考核者对于被考核者的单向考核 ,我们称之为 90度 考核。 实践证明此种单一的考核渠道存在诸多弊端。 在高科技中小企业人力资源考核中被考核者要接受来自四个角度的即直接领导 (或直接管理者 )的考核 ,自我考核评价 ,被考核者所在部门的平行部门的考核 ,公司上级的考核。 按照不同权重组成的四方面的考核形成了 360 度的考核体系 ,体现了合理性与全面性。 同时 ,在考核指标的设计上 ,对员工以及管理者的考核一般应 包含三个方面 ： 工作态度 ,工作能力和业务目标完成情况 (即工作业绩 )。 由于工作业绩往往是前两个考核因素 (即工作能力和工作态度 )叠加作用下的结果 ,因此 ,为了提高考核的效率和实用性 ,企业的日常考核应以员工的业绩为考核的主要内容 ,可简化对工作态度以及工作能力的考核。 但在年终考核以及对员工岗位调整的考核时 ,应该权衡以上三个因素 ,按照合理的权重来设计三方面的考核指标。 另外 ,考核指标必须紧密结合公司的发展策略 ,平衡好长期性指标与短期性指标、绩效指标与技能指标之间的关系 ,使考核更完善、更科学、更有说服力。 二是让考核结果与员 工个人利益密切相关 ,以实现对员工的激励和约束。 使涉及员工利益的薪资调整、晋升、奖励、岗位变动等变化的依据主要来自于考核结果。 三是逐步从绩效考核发展到绩效管理 ,把握好人力资源管理的新趋势。 绩效管理是通过对人的管理去提高成功概率的思路和方法 ,它是一个持续的沟通过程 ,与绩效考核不同的是 ,绩效管理是以人为核心 ,不仅重视结果目标 ,也重视行为目标 ,它对员工既定的工作职责 ,员工的工作对公司实现目标的影响 ,员工和上级之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效 ,工作绩效如何衡量 ,如何排除影响绩效的障碍等方面有明确的要求 和规定。 （三）完善分配机制，运用各类有效的激励手段 完善薪酬分配制度 首先要改变传统的、落后的分配观念 ,彻底打破原来那种收入分配中的平均主义的做法 ,对于有限的工资总额在分配过程中要加大对骨干人才的倾斜力度 ,拉大骨干人才与企业普通员工的收入差距 ,建立起向骨干人才倾斜、真正反映人才市场价值的薪酬机制。 三、高科技中小企业人力资源开发的思路及对策 13 二要把握好薪酬制度的两个基本原则 ,即“公平合理性”与“激励性”。 通过薪资对员工的贡献作出合理的回 报 ,真正体现出不同员工所具有的不同的价值 ,并且能起到激励所有员工积极开拓进取的作用。 三要针对企业的实际需要 ,制订对内具有公平性、对外具有竞争力的薪酬制度。 高科技中小企业主要是由技术研究及开发人员、业务人员 (市场营销、质量管理等人员 )、管理人员 (财会、人力资源管理、资本运作、行政后勤管理等 )三类人员组成。 针对高科技中小企业的运作规律以及人员特点 ,笔者建议采用“岗位加绩效”的基本工资体系。 “岗位加绩效”的基本工资体系可简单地描述为 ：每一员工根据其所在岗位的职责、工作难度、重要性、贡献价值等要素评定其岗位级别 ,同一岗位级别内又存在一个薪资上下浮动的阶段 ,具体划分为若干个小的级别 ,根据员工当月的绩效考核成绩决定具体的级别。 岗位加绩效的基本工资制度将员工的薪酬收入与其岗位以及业绩相挂钩 ,由于岗位的确定是以员工的能力为主要依据 ,因此 ,这种基本工资制度实际上是与员工的能力、岗位和业绩三者紧密关联的。 （如下图 1）这有利于工资向关键岗位人才以及业绩优秀者倾斜 ,有利于员工积极主动地创造更大的业绩 ,更好地发挥了工资的激励作用。 在确定了基本工资制度之后 ,高科技中小企业还应建立专业技术职务和行政管理职务两条职务序列 ,这两条职务序列平 等而且互通 ,员工可根据个人的素质以及特点去选择适合自己的职务晋升路线 ,而且不同系列同一级别的职务 (或岗位 )对应的岗位工资区间是相同的 ,这样解决了长期以来专业技术人员晋升通道狭窄的难题 ,为专业技术人才以及管理人才平等地提供了成长和发展的道路。 图 1 业绩 岗位 素质能力 业绩工资 —— 由部门考核与岗位责任制考核成绩决定 岗位级别 —— 确定公司内不同部门、不同岗位工薪收入的匹配关系，由公司依据一定的方法评定，并对外部有一定的可比性 工薪级别 —— 由上岗人员部门领导在岗位级别的范围内，依据上岗人员的 适岗程度和经验因素评定 燕山大学毕业论文 14 建立经营者风险经营机制 对企业主要经营者采用年薪制 (取消行政和工资级别 )、风险抵押等方法。 对主要经营者和技术开发人员给予“基薪 +风险金”。 出资方或主管部门每年与经营者签订经营合同，确定所经营资产的规模、增值率、利润率、职工 收入增长率等指标，年底进行严格、科学的考核。 对管理有效，完成年度指标的按一定比例予以重奖；对完不成指标，经营业绩差的要扣除相应的抵押金，情况严重的还要给予免职。 形成多样的分配方式 另外人力资源具有能动性和情绪性的特点，影响人的主观能动性发挥的因素主要有三个方面：第一，涉及价值标准和基本信念的基本因素，它们对人的主观能动性的发挥有着较大的制约作用；第二，涉及现实状况的实际因素，它决定了对员工工作动机激发的强弱，只有强有力的激励，才会出现员工主观能动性的高涨。 一般说来，现实的激励因素主要包括：任用情况、信 任制度、晋升制度、工资制度、奖励惩罚制度、参与制度、福利状况等员工在实际工作中感受到的状况；第三，偶发因素，包括赞美或挖苦等个人偶然行为，它对人的情绪的影响也较大，对人的主观能动性的发挥有时也起到很大的作用。 高科技中小企业员工有着不同于其它类型员工的个性特征和行为特征，因此，激励高科技中小企业员工的因素与一般员工有所不同。 知识管理专家玛汉坦姆朴经过大量的实证研究后认为，激励高科技中小企业员工的前四个因素依此为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。 （ 1）个体成长 这是高科技中小企业员工最重要的激 励因素。 与其它类型的员工相比，高科技中小企业员工由于依靠自己独特的知识创造财富，这使他们更加看重能够促进他们不断发展的、富有挑战性的工作，以不断丰富自己的知识、提高自己的工作经验和阅历。 这与高科技中小企业员工“具有较高的个人追求”的个性特征有关，当组织不能满足他们的成长要求时，他们就会“跳槽”或选择自主创业。 （ 2）工作自主 工作自主是高科技中小企业员工相对于自身成长的第二个重要激励因素。 他们不愿上级对他们指手画脚，常常喜欢以自己独特的工作方式来完成上级交给的工作任务，因此，他们要求管理者在工作中给 予自主权。 这是由他们“要求工作的自主性”的个性特征决定的。 （ 3）业务成就 业务成就也是激励高科技中小企业员工的一个重要因素，因为个人的业务成就就是工作能力、技能水平的具体表现，同时也希望以此成就获得相应的报酬和社会的尊重。 这与他们“对事业高度忠诚，有较强的自我实现的愿望”和“有较强的尊重与承认需要”的个性特征有关。 三、高科技中小企业人力资源开发的思路及对策 15 （ 4）金钱财富 金钱财富也是激励高科技中小企业员工的一个重要因素，因为金钱财富等物质需求是高科技中小企业员工最基本的生存需要，是维持基本生活水准及商品劳务购买力的保障，这是高科 技中小企业员工依靠智力资本进行投入的主要动力；同时在非经济方面也有很重要的作用，它既是成就的象征、安全的保障，又是社会经济地位的标志、自尊的依据，它的微妙之处，就在于它是一种力量的象征。 金钱财富激励主要包括薪酬待遇、员工持股和股票期权、奖金、津贴、医疗、福利、养老金、休假等等。 上述四项主要激励因素按重要程度依次排列。 虽然金钱财富仍然是激励高科技中小企业员工的一项重要因素，但与成长、自主、成就相比，金钱财富的边际价值已经退居到相对次要的地位。 （四） 完善人才培训开发机制 ,建立人力资源培训模式 企业的人力资源培训模式是指企业出于自身发展的需要，为提高全体员工的素质及能力设立的多种培训活动。 可见，培训模式不是多种培训活动的简单总和，而是培训活动的不同层次要素间的有机组合。 不同的组合，由于其内部契合关系不同，也由于外界条件不一，会产生不同的效果。 只有对企业产生正面效应的组合，才能被确认，并固定下来形成企业的培训管理运行系统，为企业培训活动提供总体规划和协调管理。 培训活动涉及的要素，即培训模式的结构要素，它们主要是：培训的层次与目标，培训的内容与课程，形式与途径，评估体系。 培训层次 培训 层次主要是依据培训对象而确定的，涉及到企业培训需求分析。 一般说来，确定培训层次是依照受训者的成长历程而划定，在高科技中小企业中培训层次的划分，从职务角度来看，大致可分为普通员工、基层管理人员、中层管理人员和高层管理人员四级；从技术发展角度来看，可以按照企业员工的技术等级来分类，在不同的高科技中小企业中划分形式各不相同，有的企业就分为普通技术人员、工程师级别技术人员、高级工程师、和技术专家四个级别。 培训目标 培训目标则根据培训层次确定的。 通常情况下，培训目标都以实现上一层次的标准为努力方向，例如 ，对普通员工的培训目标，是希望通过培训使之把握公司员工的基本要领，适应本行业的基本特殊要求，成为一名熟练者，完成从新员工到熟练员工的过渡。 这种以上一层次标准为本层次培训目标，总体上反映企业员工阶段性成长规律。 设置培训目标是为培训计划提供明确的方向和依循的构架，有了目标，才能确定培训的具体内容，并可在培训之后，对照该目标进行效果评估。 一个全面的培训目标为培训项目的设计提供了指导图，将为培训计划提供明确方向和燕山大学毕业论文 16 依循的构架。 一般情况下不应该制定越层次目标。 当然，有时一些出于特殊考虑的培训可能会制定不分层次 的单项目标，例如，无论哪一层次的员工，都要求其使用计算机进行工作。 层次目标不是对员工某一环节，某一技能的培训要求，而是对某一层次的员工提出的全面要求，反映了对该层次员工综合素质的要求。 培训内容 培训内容在培训层次和目标确定之后加以选择。 它既要以培训目标为核心加以设定，同时又必须顾及到当时当地的社会经济发展状况。 一方面，世界高科技中小飞速发展，对我国的高科技中小产业提出了严峻挑战，要求各企业必须对自己的员工提出统一要求，对不同员工层次制定不同层次的统一基本标准，不论哪个部门，同一层次的员工经过培训必须达 到同一基本标准。 因此，培训课程内容的设置在一定程度上是统一的、一致的。 另一方面，毕竟对各个部门、岗位的技能要求不同，所以又要从具体情况出发进行内容设置。 目前，高科技中小企业人力资源培训的内容主要分为四大板块：一是适应各自企业的规章制度和思想观念的培训；二是各专业技能前沿理论知识的培训；三是各岗位技能的应用培训；四是适合行业发展的行为方式和态度的培训。 尽管各个企业的外部环境和员工自身条件有所不同，但这四个板块的内容都应在不同层次员工的培训中加以体现。 课程设置 课程设置是培训内容的具体实 施。 培训课程设计的本质目标是为了进行人力资源开发。 培训课程设置的主要原则是要符合成人学习的知识规律。 课程范围不宜过大或过小，过大易造成课程间重叠现象及不易把握重点，过小则无法了解培训的整体内容。 正如前边所说，由于各企业之间差异很大，所以课程设置呈现灵活多样的特点。 对同一个板块内容，可以有多种课程加以反映，以适应不同企业，不同层次员工的培训要求。 形式与途径 形式与途径是对员工实施培训的方法和手段。 也是形成培训模式的最活跃和最有生命力的因素。 培训模式之所以呈现出千姿百态，主要是因为培训的形式和途径 不同所致。 在企业的培训中必须贯彻人本思想，“因材施教”，“教无定法”，哪种形式和途径培训效果好，哪种形式和途径便是值得加以肯定的。 因此培训应坚持 “全员参与、区别对象、因需培训、讲究实效”的原则，注意培训形式与途径的针对性、实用性和灵活性。 更何况，不同企业的外部环境有很大差异，这就更加注定了培训模式种类的丰富性。 据有关方面论证，根据国内外大量调查数据结果表明，在职员工培训的最好形式，前三种依次是：课程学习（带有继续教育特点的课程）、课程研讨、学员结对互助（诊断、反思、更新、提高）。 对此，专家学者认 为，目前尚三、高科技中小企业人力资源开发的思路及对策 17 无非常充分的理论加以证实这三种形式的有效性。 但是，我们在继续摸索这些形式和途径的规律性的同时，应该开发设计更富。