风险管理案例分析-v

风险管理案例分析-v内容摘要：

亿元，总负债 亿元，净资产 亿元， 12 月 19 日三鹿集团又借款 亿元付给全国奶协，用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用。 目前，三鹿集团净资产为 亿元（不包括 2020 年10 月 31 日后企业新发生的各种费用），已经严重 资不抵债。 至此，经中国品牌资产评价中心评定，价值高达 亿元的三鹿品牌资产灰飞烟灭。 反思三鹿毒奶粉事件，我们不难发现，造成三鹿悲剧的，三聚氰胺只是个导火索，而事件背后的 运营风险管理失控 ，内部控制形同虚设，危机风险公关能力低下， 才是 其走向毁灭 的罪魁祸首。 上述 4 个案例，包含了国际国内近 10 年内所发生的由于企业内部控制的失效而带来了风险管理上的失败。 但是，也有很多企业在风险管理领域能够做的很好，从而使得企业走上了可持续发展的道路，下面是几个成功实施 风险管理的案例。 9 二、成功的风险管理 案例分析： 成功 案例 1： 沃尔玛的风险管理成功 的秘诀是什么。 世界零售业巨头沃尔玛的风险管理的成功经验一直为人津津乐道，究其原因， 其良好的内部控制环境是其成功之道。 在 1992 年颁布的 COSO 报告中，将控制环境的子要素分为诚信的原则和道德价值观、评定员工的能力、董事会和审计委员会、管理哲学和经营风格、组织结构、责任的分配和授权、人力资源政策和实务。 依照 COSO 的报告，沃尔玛就从上述几个方面入手， 建立了良好的内部控制环境。 第一：树立诚信的原则和道德价值观 诚信原则及其相应的道德价值观体 现了市场经济条件下内部控制的核心。 理性经济人的“自私”特性必将导致权力人“寻租”甚或“欺诈”，从而导致内部控制的失效。 沃尔玛 沃尔玛 的企业道德价值观可归纳为“我为人人，人人为我”。 “我为人人”， 沃尔玛 将顾客 定位于“公司最大的老板”，站在顾客角度提出天天平价、三米微笑、200%满意等原则。 从 1962 年山姆在小城镇建立 沃尔玛 开始， 沃尔玛的销售额年增长率达到 40%， 1991 年初，销售额达 326 亿美元，超过西尔斯， 成为全美零售第一大公司； 1999 年以 1392 亿美元的成绩在全球《财富》榜上跃居第四。 种下“我（沃）为人人”的因，结出了“人人为我（沃）”的硕果。 第二：评定员工的能力 10 员工的能力在企业经营管理中的作用绝对重要，管理者的素质直接影响到企业的行为，进而影响到企业内部控制的效率和效果。 员工的能力不仅仅指知识与技能，还涵盖着员工的操守、道德观、价值观等各方面。 将“员工”视为合伙人角色，为员工提供公平的竞争机会，升迁途径，激励措施等，使得沃尔玛 充满朝气。 第三：完善 董事 的监督管理职能。 董事 会是公司内部控制系 统的核心，它必须为公司的经理层制定自身利益博弈的规则。 对一个完善的内部控制而言，积极主动参与控制的董事会必不可少，这就要求董事会拥有技术、才能和智慧，适时进行管理，适当履行其监控、引导和监督的责任。 沃尔玛 的董事会及其成员在内控制度的有效运行中充分发挥了作用，他们坚持董事应有的有效牵制原则，使得公司高层做出的决策具有高度预见性和创造力。 在董事会中，正式 由于董事们的坚持，说服了 创始人 山姆 .沃顿，花费 4 亿美元发射了卫星，使沃尔玛的全球沃尔玛门店成为一个大网络，为沃尔玛带来了高效率和高利润，走在全球零售业的前列。 这证明了沃尔玛的董事会具有超凡智慧和在内控中运作的有效性。 第四：管理哲学和经营风格 企业制定的任何制度都不可能超越设立这些制度的人，企业内部控制的有效性同样也无法超越那些创造、管理与监督制度的人的人文理念和价值观。 管理者的人文理念和价值观在企业管理中体现为11 管理哲学和经营风格。 沃尔玛 公司的创始人山姆 • 沃尔顿个性、风格、理念、价值观深刻影响着 沃尔玛 的发展与壮大。 让利与消费者，坚持低价原则，是沃尔玛的经营风格，也是消费者选择沃尔玛的主要原因。 勇敢坚韧、善于创新、精力充沛、诚实公正等风格也深刻渗入了 沃尔玛 的企业文化，融会于 沃尔玛 的内部管理控制，从决策到监督，从采购到销售，从美国到中国。 第五：组织结构模式 企业的组织结构模式影响经营效率和效果，也从侧面体现了公司控制权的配置和行使。 简单的组织结构，适合小企业和企业建立初期，权力比较集中，经营效率高；但 随着企业发展，业务规模拓展迅速，业务流程日趋复杂，过于简单的企业结构已经不能满足全面控制的需要，然而设计繁复庞大的组织机构即没有效率又侵蚀经营效果。 可见，内控环境中的组织结构非常重要，它构建了内控制度的骨架。 沃尔玛 商店在美国星罗棋布，它又是如何组织这一超巨规模的企业帝国的呢。 事实是， 沃尔玛 的机构精简度为人称道。 沃尔玛 每家分店由一位经理和至少二位助理经营管理，经理负责整个商店的运营，助理经理则分别负责耐用商品和非耐用商品的管理；他们又领导着 36 个商品部门经理。 商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责 12 家分店。 地区经理又向区域副总裁汇报工作， 每位副总裁下又设 34 位地区经理。 最后，区域副总裁向公12 司执行副总裁汇报工作。 另外还有 2位高级副总裁分别负责新店发展和公司财务等。 该套组织结构体系中，各区域副总裁是核心，他们负责整个公司的沟通和运营管理。 虽然 沃尔玛 扩展迅速，但是这一管理结构基本仍然与初建时同样简单、精炼和有效。 第六：责任的分配和授权 责任的分配和授权是现代企业委托代理管理的延续，它依附于企业组织结构的构建。 在内部控制中，适度的授权和清晰的责任配置被认为是实施有效监督的前提条件。 沃尔玛 的成功法则之一就是公司高管善于授权和监督。 随着 沃 尔玛 的发展，越来越多的管理人才被吸收进入公司，山姆给每位管理者都留下了充分发挥其能力的空间，并常常亲驾飞机予以现场监督。 更值得推崇的是， 沃尔玛 高层甚至认为十分有必要将责任和职权下授给第一线的工作人员，尤其是清理货架和经常接触顾客的部门经理， 沃尔玛 采取“店中有店”的方法（每个人所负责的区域就是一个“店”，每个人就是自己店的总经理）授权部门经理管理自己的业务，只要能力足够，这些“店中店”被允许有极高的销售额。 在此基础上， 沃尔玛 认为信息共享下的授权才会真正起作用，对于员工来说，所有的资料如经营方式、采购价格、运输成本和利润都是透明的，达到有效监督目的。 适 当的授权和良性的竞争调动了每一个员工的职权、积极性和创。