领导者的团队管理艺术总汇k

领导者的团队管理艺术总汇k内容摘要：

动机的理论》一书中提出了需要层次论。 这种理论认为人要生存，人的需要能够影响他的行为。 人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现），当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。 马斯洛提出需要的 5 个层次如下：（ 1）生理需要，是个人生存的基本需要，如衣、 食、住、行等。 （ 2）安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如不受犯罪威胁，职业有保障，有社会保险和退休基金等。 （ 3）社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、关怀、互助和赞许。 （ 4）尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。 （ 5）自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。 对马斯洛的观点存在着许多争论，许多人从不同的角度批评马斯洛的观点或者提出自己的需要层次学说，但到目前为止，马斯洛的观点仍 然是最为广泛传播的一种。 2．利益是人的需要的满足 “利益 ”是指对需要的满足或对需要的满足过程。 人的利益由于人的需要的多样性而十分纷繁多样，人的需要分为物质需要、精神需要，人的利益也可分为物质利益和精神利益。 精神利益如感情、荣誉、信任、威望、名声、信仰等许多能满足人的精神需要的事物。 物质利益与精神利益并非是绝对区分的，二者是相互联系的。 世界上的万事万物能否成为人的利益，从而对人的行为产生诱惑力或激励力量，取决于它与人的需要之间是否具有某种联系。 事物能否成为人的利益，并非取决于事物本身，而是由该事物能否满足人的需求所决定，如果该事 物满足了人的需求，则成为人的利益，反之，则不能成为利益。 例如，对于一个物质至上的人，金钱是他最大的利益，而对于一个追求理想的人，金钱不是他的利益。 3．组织可以通过满足人的需求，从而引导人的行为以实现组织目的 人的行为是由动机支配的。 人的工作积极性的高低，干劲的大小，决定于他是否具有进行这项工作的动机以及动机的强弱。 只有激发起人的内在的动机，才能使他自觉地去努力完成额定的目标。 动机越强烈，积极性越高，完成预定目标的努力程度也就越高，因而在一般情况下，预定目标也就完成得越好，所取得的成绩也就越大。 反之，没有积 极性，缺乏完成目标的内在动机，他所能取得的工作成绩就会低得多。 在同一个组织中，往往会出现这样的现象：两个人能力相仿，技术水平相同，客观条件也差不多，但工作成绩却大不一样。 有时甚至技术、 能力较差的人反而比技术、能力强的人干得更出色。 究其原因，无非是由于后者缺乏完成目标的内在动机，他的积极性没有被调动起来。 对于组织而言，管理的首要任务是对人的管理，通过对人的组织、指导和调节，去调动人的积极性。 而调动人的积极性关键在于满足人的需求。 因此，管理者应对组织中人的需求进行深入研究，处理好人在组织中的各种利益关系。 人的 需要是复杂多样的，而且会随着社会生产的发展而不断发展的。 因此，不可能使组织中所有的人所有的需要都同时得到满足。 作为一个组织，必需认真研究应满足人的哪些需要，满足哪些人的需要，如何满足人的需要，一方面要重视满足人的合理需要，另一方面要善于引导人们，有意识地调节、控制他们的需要。 因为只有满足了人的需要或者他们所认为的需要，才能引起他们对组织的认同，从而激发他们努力工作的动机，这对于实现组织的目的是极其重要的。 松下幸之助的 “柔性管理 ” 松下幸之助是日本松下电器集团公司的前任社长，被日本人称之为“经营 之神 ”，享誉全世界。 松下幸之助在企业的经营中，走出了自己独特的经营之路，为了能给经营者以借鉴。 松下幸之助曾经指出，有一种领导者，运用超人的智慧与领袖气质，有效地领导部属达成目标。 他自认能力不足，自己又体弱多病，所以 不同上述的领导方式，他的方式是向部属求助，请求部属提供智慧。 一句话，也就是利用员工的智慧。 他常对部属说： “我做不到，但我知道你们能做到。 ” 松下曾经说过，经营者必须兼任端菜的工作。 这句话的意思并不是说让经营者要亲自去端菜，而是应该随时怀抱此种谦逊的态度，对努力尽责的员工，要满怀感激之情。 只要 心怀感激，在行动之中便会自然地流露出来，这么一来，当然会使员工振奋精神，因而更加努力去工作以作为回报。 松下先生说，当他的员工在一百人时，他要站在员工的最前面，以命令的口气，指挥部属工作；当他的员工增加到一千人时，他必须站在员工的中间，诚恳地请求员工鼎力相助；当他的员工达一万人时，他只要站在员工的后面，心存感激就可以了；当他的员工达五万或十万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。 松下的这一段话，充分表达了他 “柔性管理 ”的精髓。 人力资源管理 :管理能力 在影响管理行 为的管理要素中，管理者在管理活动中处于主导地位。 在客观条件相近的两个组织中，决定管理工作好的关键因素就是管理者。 管理者能力的高低，对保证组织目标的实现和管理效能的提高， 起着决定性的作用。 因此，管理者的管理能力就成为管理学研究的一个重要课题。 管理的本质就是追求效率，因此，管理者的管理能力从根本上说就是提高组织效率的能力。 管理者若要准确地把握组织的效率，需具备下列三种管理能力： —、管理者应能全面而准确地制定效率的标准的能力 管理者如果要提高组织的效率，首先要有具体的效率标准作为衡量的依据。 标准是用以比较将来 、当前和过去行动的准则。 确定标准的方法有很多种，管理者可以把组织的许多特征作为效率衡量的标准，包括量的、质的等依据。 例如人均产值，产品平均成本以及各种物品购销售价格等等。 表面看来，制定效率标准并非难事，写在纸上似乎就够了。 其实不然，制定一个科学的能够体现效率原则的标准并非易事。 管理者必须进行深入调查，透过眼前的、明显的事实找出能了解、反映眼前问题的充分信息，并对信息进行深入分析，才能正确估计到他负责监管的所有设备和人员的最大能量，从而制定出符合效率原则的标准。 二、管理者必须敏锐地察觉目前工作水平同效率 标准的差距的能力 实际工作与标准比较总有一定偏差。 如果没有偏差，就不需要管理。 正因为有偏差存在，才需要我们去做工作。 一个优秀的管理者应当能够及时了解目前工作的进展，必须敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距，以便在它发展成危机前得到改进。 寻找实际工作与标准之间的偏差，若工作有数字标准，找出并确定偏 差并不是一个大问题，如产量、利润，但若对一些技术性较少的工作，工作标准不但难以量化，甚至连评定的内容都很难确定，管理者有时就不得不凭直觉和经验来判断，如管理人员的积极性、职工的精神面貌等。 一名精明而有远见的主管， 有时能够预见到脱离标准的偏差。 缺乏这种能力的，则无论如何也应该尽早认识偏差。 如果标准制定适当，又有明确地评定下属人员工作的手段，则对实际业绩或预期业绩的评价就相当容易了，就很容易确定偏差的存在与否。 另外，管理者通过制定科学的制度可以在一定程度上弥补自身能力的不足。 如果目前工作明显地偏离原定的各项效率标准，那说明一定有什么问题或哪儿需要改进。 管理者应当敏锐地察觉目前工作水平同具体标准的差距，在把握工作时不要局限于眼前的困难和问题，还应当注意那些较深远、较不明显但今后可能造成严重后果的症状，以便其在发展成危机 前得到改进。 三、管理者应有纠正偏差的能力 管理者得到发生偏离的信息，认为有必要采取措施来纠正实际结果与标准结果之间的偏差时，必须进行矫正偏差。 只要目标和成效之间存在偏差，总是有一定原因，矫正偏差应该从研究出现这种偏差的原因入手。 但最先引起管理者注意的，可能往往只是一个症状．而不是问题的实质。 有时，已获得的事实能提示出真正原因，并能为随后的事实检验所证实。 然而有时事实所提示的原因并非根本问题所在，或者管理者设想的原因同事实所提示的相悖。 尤其在一系列表面上互不相干但是出于一个根源的迹象发生时，更容易产生这种 情况。 管理者应 仔细考虑各种可能的原因，然后根据已获得的事实，确定哪一个是真正的原因。 只有找出偏差的原因，才有助于确定适当的矫正行动，否则很可能南辕北辙，事倍功半。 如销售额未达到预定值，原因可能是计划阶段估计前提条件时出错，预测值过分乐观、可能是经理人员销售计划或销售目标不正确，也可能是员工销售方式处理不当或者市场对产品的接受度发生了变化，还可能是竞争对手改变销售策略，等等。 管理者如果要对销售额未达到预定值这一症结进行纠偏，就必须先找出问题的实质原因，再据此进行纠偏，如主管人员可以重新制订计划或调整他们的目 标来纠偏。 他们也可以运用组织职能重新委派职务或明确职责，以此纠偏。 他们还可以采用增加人员，更妥善地选拔和培训下属人员，或是最终解雇、重新配备人员等办法来纠偏。 归结起来，管理者应具有： (1) 应能全面而准确地制定效率的标准的能力； (2)对目前工作水平与标准之间的差距的敏锐洞察的能力； (3) 管理人员应有纠正偏差的能力。 力资源管理：公司软件开发人员绩效评价标准 总则： 通过量化的指标准确的评定软件开发人员的绩效，从而对薪酬分配提供可靠的依据。 ? 基本说明： 绩效评价，包括业绩考核和能力评定。 对软件开 发人员的绩效评定， 每一项问答表现优秀加一分，表现不佳扣一分，表现平平不得分，最后计算总分。 ? 业绩考核： 此项考核主要考核在一定时间内软件开发人员的任务完成情况。 主要包括有以下指标：目标的完成度、难易度、贡献度。 目标完成度 ●完成情况： 能否总是在规定期限内完成工作。 或者尚能在规定的时限内完成工作，还是经常需要上级的催促才能按时完成工作，或者一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 在困难或者环境变化的情况下，是否也完成了计划的工作。 是否很快、很迅速、高标准、高质量、创造性的完成交给的 工作。 是否在完成工作的同时，又能很好地控制成本。 如果工作没有完成是由于环境的变化还是个人能力的问题。 或者是工作太多了，根本无法完成。 在工作中是仅仅要求完成任务还是主动进行工作流程的改进，高效运用相关资源来解决工作中出现的问题。 上级人员交给其工作时是否放心。 ●完成质量： 提交的程序是否经常出现很多 BUG。 是否经常需要修正或调整。 编码是否严格遵守代码规范性。 用户对其开发的软件是否满意。 ●完成时间： 总是提前完成任务，还是总是强调客观原因而无法准时完成任务。 是否经常需要有人催促才能完成工作。 难易度 所完成的工作是否是一般人不愿意干的工作。 或者是很烦很累枯燥 无味的工作。 所完成的工作是一般程序员都可以充分达成的目标，还是不易达成的挑战性目标。 如果本人不在，本部门或本小组是否有替代的人。 贡献度 其所作的工作对公司创造了多少直接效益。 多少间接效益。 或者降低了多少成本。 工作完成后的成本情况如何。 是否有效地控制成本。 是否在圆满完成本职工作以外，还积极主动地从事其它相关事情。 是否尽力为公司创造最大利益，在各方面尽了最大努力并取得了一定的成果。 能力评定： 能力评定是通过对员工的日常工作的工作表现， 观察、分析、评价其所具备的工作能力。 对其开发人员的能力评定，主要包括以下几项：技术能力、理解力、沟通能力、主动性、团队精神、领导能力。 领导能力用于项目经理评价。 技术能力 ●业务知识： 上级交待工作时是迅速、准确地抓住工作的关键还是反应迟钝，迟迟不能理解。 是否在一个月内就迅速熟悉了新岗位的工作。 还是在新岗位工作超过三个月了还对许多业务流程不很熟悉，从而不得不经常问别人。 是否经常有人来请教相关技术问题还是总是有问题问别人。 是否本部门有一些业务只有他熟悉。 ●解决问题能力： 在自己的工作中遇到障碍是自己独 立解决还是遇到不懂的问题就立刻问别人。 是否一些新知识从未学过，却能很快地上手。 是否为实现目标和解决问题努力寻找合理的新方案。 遇到难题，是否能坚持不懈地完成工作。 ●市场能力： 在编写程序时是否总是考虑使用者的需求。 在编写程序时是注重界面的实用性、客户的满意度还是老谈所谓的概念，技术。 ●工作效率： 在工作中是否有很强的工作效率意识。 是否总是比别人快地完成任务。 理解力 是否总是迅速地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到程序开发当中。 同时常常能够立刻提出更好的解决方案。 是否迅速理解客户的需求。 布置任务是否不能很快理解，总是反复询问。 交待任务时是否总是显示出迷惑不解的表情。 沟通能力 是否能够很好地和同事相处。 是否乐于帮助别人。 特别是对后来者给与积极帮助。 对上司、外来人员的言谈举止是否富有礼节。 是否给人以诚实、开朗的印象。 是否属于高傲的人。 是否很少有朋友，而且常与人有无谓的争执。 和人谈话时是否认真倾听对方的诉说，虚心接受对方的意见。 主动性 是否对公司的状况提出过建议、意见和合理化建议。 开发程序中是否努力改善工作质量，以一贯的态度将工作从头到尾做完，并使程序尽善尽美，一定要把工作做 完才离开公司。 还是常说 “算了，就这样吧。 ”之类的言语。 在工作中给人的感觉是踏实，有始有终还是懒懒散散，吊儿郎当。 上班时是否常打私人电话，是否经常浏览不相关的网页。 是。