项目预算及成本控制

项目预算及成本控制内容摘要：

始的阶段到一步一步设定基准和检查。 局部控制的基准 大部分人认为，预算的科目是费用控制的基准，可以按照 设备费、材料费、基建费、人工费的多少，把每一个科目作为控制基准，而实际上预算有很多科目是跨越项目的整个阶段的，如果以科目作为基准的话，那些跨越项目完全阶段的科目就比较难控制，等到最后算帐的时候可能会发现费用超支了。 比如购买生产设备，在开始时会支付定金，中间支付一部分，最后项目完成、安装调试之后，才支付最后的一笔资金，这个费用科目是跨越整个时间阶段的。 前面提到的阶段基准，还可以以时间基准作为费用的控制基准。 预算科目的基准在时间上统计起来之后，就变成了预算的时间基准，就是每个月花多少钱，目的 是什么，有一个坐标。 比如在项目执行第一个月，有一个预算的基准是花 1140 万，在第一个月结束时，可以检查一下钱花完了没，活干完没。 所以预算的时间基准是一个很重要的概念。 局部反馈控制的核心第一步，就是制定出分阶段的预算基准来，按照项目的不同实施阶段来制订基准，也可以按照单位时间来制订基准。 这个时间基准目的是为了能够及时发现差异情况，及时采取调整行动。 如下图所示： WBS 费用名称 预算 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 1 生产设备 6,814 0 0 0 0 0 0 0 生产设备 (见清单1) 6,243 包装、海 运费 337 海关、商 检、 42 路运费 设备安装配管配线 192 192 2 基建动力 工程 11,280 1115 2682 1454 1855 2634 1352 158 0 0 0 宿舍建造工程 (含配置 ) 3,500 800 400 400 400 500 1000 动 力改造工程 5,700 1800 800 1100 1800 200 厂房改造 工程 1,420 426 284 355 284 71 设计费 200 180 20 动力增容 费 180 50 50 80 报建费 100 83 11 监理费 80 32 6 48 环保评估 费 20 10 10 临时设施 费 80 10 50 20 3 生产准备 费 1470 0 0 200 392 510 200 168 0 0 0 生产物品 (见清单2) 968 200 200 200 200 168 设备备品 (见清单3) 192 192 试车间接材料 (见清单4) 192 192 试车直接材料 (见清单5) 118 118 4 管理费 1,022 项目办公 家具 28 14 14 设备专家 费 461 461 工人培训 费 50 50 计算机及 附件 50 30 国内差旅 费 30 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 国外差旅 费 125 接待费 30 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 文具 5 车辆 240 240 5 预备费 1,414 总计 22, 1, 2, 1, 2, 3, 1, 1, 计划累 计值 1, 3, 5, 8, 11, 13, 14, 14, 14, 15, 图 22 预算时间基准与预算科目基准 生产工程项目的资金量需求量大，不好控制，资金累计曲线即可以作为项目预算的单位时间累计费用基准。 如下图： 总费用估算与目标累计 图 23 总费用估算与目标累计图 在项目管理界，资金累计曲线也叫 S 曲线，在数学上它叫罗阶斯梯曲线，它的用途是作为阶段的控制基准，项目一共要花多少钱，第一个月花多少，第二个月花多少，累计起来，这就是时间基准。 这个线还有一个作用就是如果生产工程运用的资金很大，财务部会根据这条线分阶段的来 准备钱。 另外，它还可以作为融资计划的基准，确定资金的到达时间。 有了这个累积资金的曲线，就能够分阶段的来控制。 预算的基准控制 基准的控制是为了控制住预算的基准。 基准控制的内容包括很多方面。 总预算基准变更 总预算基准变更就是项目总额度的减少或增加。 在初期概念估计的时候，估计得不准，比如买数据加工中心初期估计要 500 万，经过设定规格、功能、技术要求、考虑后续加工之后，一算可能要增加到 550 万，这就是项目总的预算的变更。 预算科目的变更 预算科目的变更是最多、最常见的，有时是总的预算额度不变，但是科 目之间有变化，比如生产设备的钱不够了，企业为了维持总的预算不变，把盖房子的钱拿一部分给设备；或设备不够了，厂房正在建造中，不盖了，到外面租房去，然后拿一部分钱给设备，这就是科目之间的变化。 甚至还包括减少一部分预备费用，拿来做别的；又比如本来想买车，现在不买了，都在外边租车，将来有钱了再买，这些都属于科目之间的变更。 这种基准变更是在预算总额不变的情况下，具体预算科目的基准变化。 例如：设备科目与生产准备科目之间的调整、减少预备费，增加可使用费用但减弱抗风险能力、减少流动资金，增加可使用费用但负担后移、变更交付 物范围、标准、等级改变科目预算、改建为租，增加可使用费用但负担后移等。 基准控制方法 基准的控制不是由 业务部门经理或者项目经理控制的，基准的控制往往是由变更控制小组来控制的。 在项目的初期就要确立基准变更的审核批准职责和工作程序。 费用基准的变更通常需要由项目经理的上级审批，这个审批组织在术语上被称为变更控制小组（ CCB），在制造业的研发项目和生产工程项目中，通常利用现有的职能机构、管理职责和工作程序来实现基准控制，并不会专门成立变更控制小组 CCB（生产工程项目中的基建子项目会成立专门的变更控制小组）， 需要项目管理人员识别出现有组织职能和工作程序中的变更控制系统。 产品经理要识别出在组织体系里边，这个基准变更的审批渠道，要通过哪一级来审批，获得什么。 比如原来设备是 500 万，现在要增加到 550 万，那么要通过哪一级审批来获得这个批准。 这事先要确定好。 预算的状态控制 预算的状态控制是项目团队控制的。 控制方法就是根据确定的预算基准、定期的度量和分析预算的状态差异，根据费用差异程度，决定采取的控制措施。 例如，一个生产工程项目在项目中期，发现设备购置的实际费用和预算基准的差异是500 万，这 500 万怎么解决。 有 两个办法，一个办法是实施状态控制，即通过调整设备清单、修改设备规格、修改设备价格，或重新选供应商，状态控制与基准控制的差别就在于维持原来的预算基准不变；另一个办法就是进行基准控制，而基准控制可能是通过组织程序修改总预算或者部分预算的科目，比如总预算追加 500 万、 LPG 站改为融资租赁、产品仓库改新建为租赁等等，基准控制措施是修改总预算（不理想）或部分科目预算基准。 项目人员与财务人员的作用 在预算控制中，项目人员的作用是：设定检查点，定期检查实际费用。 例如定期会议讨论或定期收集财务支出的实际 费用数据，分析预算与实际费用差异产生的原因，根据差异的原因制定控制状态的措施。 财务人员的作用是：按照预算科目的基准支出费用和记录，按照财务制度审批程序变更预算科目的费用基准。 前面讲过，财务人员是一个支出阀门，他按照预算的科目控制支出，并在他的帐目上，根据度量状态差异，度量出预算与实际费用支出差别。 预算基准与实际费用的差异 在实践中，实际费用与预算基准经常产生差异，需要根据差异分析原因，决定对策或不对策。 以下这个图说明了预算基准和实际费用的差异，只有差异到一定程度的时候，才根据差异分 别采取基准控制的对策和状态控制的对策。 从一开始就进行这项工作，最后预算才能够做得差不多一致。 图 24 预算基准和实际费用的差异图 在实际中，很多跨国公司在中国进行的一些生产工程项目、投资项目，甚至合资企业的技改项目，他们的预算往往和实际的费用差异很小，因为他们从一开始就尽可能估算准，从一开始就进行各种费用的控制。 当然差异总是存在的，差异到一定程度的时候就要去分析具体的原因，然后采取对策。 定期的费用状态度量 财务人员是按照费用的科目控制支出。 由于预算中的费用科目大部分是跨越整个项目过程的，例如设 备购置预算在项目初期支付订金，在交付时支付本金而在项目结束后支付保证金。 项目经理可以将预算分布在不同的时间阶段，形成分阶段的费用控制基准。 这种方法可以避免“钱没有了，但是活还没干完”，是比较好的费用控制实践。 下图是一个实际项目的定期状态度量图。 生产工程项目费用控制基准 图 25 生产工程项目的定期状态度量图 以上这个生产工程项目图是采用柱状图进行分析的，从图上我们可以看到，该项目 10月份的预算是 2700 万，而实际上它只花了 121 万。 但是不能认为，这是一个好的状态。 而是要去分析具体的原因是什么。 有可 能是活没干，还有可能是该付给别人的钱没给，这个状态就不需要采取其他的控制行动，只要告诉财务把该给人的钱给他。 那么到了 11 月，情况就正常了，差异小了，这是时间基准的作用。 单位时间的累积费用状态 除了用柱状图反映和分析预算与实际费用的差异外，还可以采用 S 曲线图，如下图： 图 26 生产工程项目的定期状态度量 S 曲线图 在这张图上，实际费用在预算费用的下边，假如实际费用要比预算高，这时候就得分析，为什么超支。 有时候超支也不一定是坏事，因为超支有可能是某个部门把活干到前面去了，提前完成，把钱付给人家了，都 会出现很大的超支。 所以，以上这两个表，一个柱形表，一个 S 曲线，它的作用就是及时发现差异，然后根据差异采取对策。 【自检 21】 什么是局部反馈控制。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________ 见参考答案 21 第四讲 成本结构设计与形成（上） 全生命期成本控制 全生命期成本控制，叫 WLCC（ Whole Life Cycle Cost），也就是产品成本结构。 结构是指产品成本是由什么组成，成分的比例是多少。 产品成本结构是在产品的设计阶段、项目建设阶段和连续生产阶段形成的。 一般来讲，产品机构是由工程师们设计的，但工程师们大部分不会设计产品成本的结构，成本的结构是由业务部门的经理们设计的，然 后在项目建设的时候形成了成本的结构（有些文献根据日文的原意翻译为成本筑入）；在连续生产的时候，财务部门根据成本的结构或目标成本核算产品的成本。 全生命期成本控制这个概念，是 20 世纪 80 年代引进的，由于市场的个性化需求、技术的高速发展和产品的频繁更新，使得企业处于激烈动荡的外部经营环境和持续改善的内部变化过程，所以，从少品种大批量的推式制造到柔性制造和适应性制造的变化，加快了这种循环。 以成本核算为中心的成本控制系统产生于“永久自行车”产品时代，那时候的产品结构几十年 不变，成本也几乎不变。 但随着产品生命期的缩短，以成本核算为中心的成本控制系统已经不能适应企业的要求了，企业越来越希望他的产品经理们具有系统工程的能力。 这个系统工程能力实际就是指业务部门经理除了懂得产品技术生产技术，还要懂得必要的财务知 识、运筹学知识，运筹学就是系统工程能力，因为很多企业已经尝到了其中的甜头，向前端延伸的成本控制系统具有四两拨千斤的作用。 【案例】 很多大型的跨国集团都把生产场地搬到别的国家，如日本搬到东南亚，欧美搬到中国，这就是一个成本筑入行动，这个行动很可能会给他们带来几百亿的成本的节省。 目前，很多大型的计算机、手机的代工企业在中国正在兴起，这些企业的规模一般会有几万名生产工人，像富士康大概有 7 万到 9 万。 欧美的一个直接人工费 —— 工资加福利，假设 2640 美元 /月， 12 个月是 3 万美元左右，而广东工人的直接人工费 —— 工资加福利是 ， 12 个月是 1 万人民币左右，按照 2020 年 2 月份，美元对人民币的比位是 的话，在欧美生产雇用 5 万工人的直接人工费是 120 亿 /年，但让广东的一个生产企业来代工，一年才 5 个亿，直接人工成本的差异才 118 亿，这是成本筑入行动带来的巨大效益。 全生命期的成本控制不仅仅是项目费用的折旧和摊销问题，项目期向经营期移交两个结果：首先是项目费用的折旧和摊销；其。