项目度量与分析指南-v

项目度量与分析指南-v内容摘要：

项目维护阶段收集度量数据 6 需求度量 度量目的 跟踪分析需求的稳定性能够体现项目组管理和控制软件需求的能力。 不稳定的需求将带来负面影响，例如软件产品质量下降、项目成本增高、项目进度延迟等。 度量内容和方法 内容 责任人 频度 数据来源 说明 新增需求的数目 项目管理员 每周 /每月 变更请求 本周期新增需求的数目 删除需求的数目 项目管理员 每周 /每月 变更请求 本周期删除需求的数目 修改需求的数目 项目管理员 每周 /每月 变更请求 本周期修改需求的数目 需求变更数目 项目管 理员 每周 /每月 自动计算 本周期新增、删除、修改需求的数目总和 需求总数目 项目管理员 每周 /每月 用户需求文档 变更请求 初始建立作为基线的需求的数目，或者：前一周期需求的总数＋本周期新增需求数目－本周期删除需求的数目 需求变更成本（人时） 项目管理员 每周 /每月 变更请求 本周期需求变更需要耗费的工作量 需求变更成本汇总（人时） 项目管理员 每周 /每月 自动计算 项目自启动以来在需求变更上耗费的工作量总和 分析指南 需求变更可能直接导致规模的增长、进度的延迟、成本的增加以及返工。 项目组应周期性 地度量需求变更（包括新增、修改和删除需求）和需求总数的变化，来控制需求变更并采取相应地行动。 项目度量与分析指南 Version 公司名称 Page 9 of 24 需求变化趋势0204060801001201401601802001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12需求总数需求变更数 上图表现了需求的稳定度，两条线分别表示每周需求总数的变化以及需求变更数目的变化。 假设需求基线化评审发生在第 3 周，该图显示，需求评审之后，第 4 周的需求总数以及第 6 周需求变更数都有明显增长，在第 7 周后需求趋于稳定。 说明在需求基线化评审结束之后相当一段时间需求仍然不稳定。 变更成本0200400600800100012001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12变更成本变更成本汇总 上图表现了变更成本的变 化，该图显示变更成本在第 3 周之后迅速攀升，在第 9 周后趋于稳定。 比照需求变化趋势曲线，发现在第 7 周后需求变化较少，但变更成本仍然攀升，说明在这段时间引入了影响较大的需求变更。 大量的需求变更是可能导致项目失败的潜在风险。 对于频繁变更的需求，项目组可能要采取诸如重新分配资源及重新估算规模、工作量和进度等措施。 并且项目组可能要分析需求变更的具体原因（如：误解、歧义、不完整、不正确），需求变更的类型（如：功能方面、性能方面或界面方面等），通过详细的分析，判定需求频繁变更的根本原因，并采取具体的行动。 项目度量与分析指南 Version 公司名称 Page 10 of 24 7 规模度量 度 量目的 规模是项目的基本度量项。 它用于估算工作量和进度，计算生产率、缺陷密度及其它项目评估指标。 度量内容和方法 内容 责任人 频度 数据来源 说明 新 的 项目 规模 数 据（用例点 UCP） 项目管理员 在里程碑处，或者需求变更导致规模发生重要变化时 合同或建议书，SRS,历史数据 估算或测量软件的规模 规模变化率 项目管理员 在里程碑处，或者需求变更导致规模发生重要变化时 自动计算 阶段变化率：（本期软件规模－上期软件规模） /上期软件规模 基准变化率：（本期软件规模－SRS 完成时的估算规模） / SRS 完成时的 估算规模 分析指南 监控有效规模与估算规模间的偏差。 如果需要，重新估算工作量和进度。 规模控制图%%%%%%1 2 3 4 5规模变化率（相对于上阶段）控制下限控制上限规模变化率（相对于基准） 在里程碑处（如需求阶段、设计阶段）以及大的需求变更发生时，或进行项目情况汇总时，项目经理使用规模控制图来分析规模偏差并监控产品有效规模的偏差。  如果规模偏差在上下控制限范围内，则度量结果是可以接受的。  如果规模偏差超出上下控制限范围，则分析原因并采取相应措施 偏差超过控制限的可能原因和措施如下 : 如果规模偏差超出了上限 可能的原因 采取的措施 新增了太多的 需求 . 重新估算并做计划 项目度量与分析指南 Version 公司名称 Page 11 of 24 如果规模偏差低于下限 可能的原因 采取的措施 删除了太多的需求 重新估算并做计划 8 进度度量 度量目的 进度度量监控项目是否正常进行，使用挣值分析法测量项目绩效 ，判定各个重要活动的开始、结束日期和持续时间是否正常。 度量内容和方法 内容 责任人 频度 数据来源 说明 挣值分析 项目管理员 每周 /每月 MS PROJECT 在 MS PROJECT 中进行挣值分析，将结果（计划值 PV、挣值EV、 实际 成本 AC、 完工预算BAC、完工估算 EAC、进度指数SPI、成本指数 CPI） 复 制到项目度量表 重要活动的规划 项目管理员 项目计划时，以及每周 项目进展周报 收集重要活动的进展情况，并对后期的进展作出估计。 将结果填入项目度量表 分析指南 挣值分析是综合范围、计划、资源，测量项目绩效的一种方法，它比较了计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。 挣值分析报告02,000,0004,000,0006,000,0008,000,00010,000,00012,000,00014,000,0001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12计划值(PV)挣值(EV)实际成本(AC)完工预算 (BAC)完工估算 (EAC) 上图显示，在第 4 周，项目的挣值明显超过计划，进度加快。 但是从第 2 周开始项目实际成本增长很快，在第 4 周成本跳升。 项目的完工估算也因此超过预算。 总体看来，进度的提高以成项目度量与分析指南 Version 公司名称 Page 12 of 24 本增加为代价，项目经理可能要对两种因素进行适当权衡。 项目绩效指数1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12进度指数( S P I )成本指数( C P I ) 上图显示项目的进度指数和成本指数的变化，进度指数到达 的高度，显示进度很快；成本指数也稳步上升，接近 ，显示虽然实际成本超过了挣值，但尚未偏离过多，并且仍呈上升之势，总体看绩效状况令人满意。 挣值分析对项目进度的表征是宏观的，它将所有活动的地位等同看待。 实际上项目中有些重要活动（特别是关键路径上的活动）的进展将最终决定项目是否能如期完成。 所以有必要对重要活动进行跟踪 ，定量监控实际进度与规划进度间的偏差。 如果必要，重新估算并调整计划。 使用 MS PROJECT 绘制的甘特图可以直观地表达这些活动的进度。 项目经理使用甘特图比较每项活动的实际开始 /结束日期及计划开始 /结束日期，并判定每项活动的当前状态，以便监控项目的日常进展。 如上图所示，活动 1 延迟了 1 周开始，但按计划完成了；活动 2 提早 2 周开始，也按计划完成了；活动 3 延迟 3 周开始，已经推进了 2 周。 基于活动 1 和活动 2 的数据，项目经理可以判断活动 3 是否将按进度完成。 项目度量与分析指南 Version 公司名称 Page 13 of 24 同时，利用 软件项目度量 表 中记载的重要活动的计划持续时间和实际持续时间，也可以观察到项目的进展状况。 进度跟踪图051015202530需求收集与分析完成SRS完成系统设计完成主文件模块设计完成日常数据输入模块设计完成测试用例 完成用户手册完成主文件模块编码完成日常数据输入模块编码完成集成测试 完成系统测试完成首次验收测试完成第二次验收测试重要活动工作天数最初估算最近估算 上图显示了每一项活动的持续时间是否与计划相符。 如果偏差超出控制界限，则分析原因，采取措施，跟踪进度，直至进度得到控制。 关于偏差的可能原因和采取的措施，参见下表。 如果进度偏差超出了上限 可能的原因 采取的措施 人员缺乏应用领域知识或软件开发经验 安排培训 重新派人 新的技术领域 重新估算或申请资源 与客户磋商发布日期 低估 标识需要额外工作量的主模块并重新估算随后 的活动 申请资源 与相关人员磋商降低项目目标 资源优化不充分 再次规划和排列任务并删去保留的时间 关键资源缺少 说明问题 启用后备资源 重新规划并保证关键资源可以获得 早期阶段的输出不合格导致返工 标识原由并作修改 改变项目进度安排 如果进度偏差小于下限 可能的原因 采用的措施 高估 重新估算 项目组富于经验。