项目管理案例分析报告二

项目管理案例分析报告二内容摘要：

键事项进度控制的 —— 在项目的进度控制中重点控制关键路径上的关键事项，在总体资源有限的情况下合理调配资源，重点支持关键事项，以确保关键事项的工期按计划完成。 面向里程碑交付的过程进度控制 —— 作为项目经理不 是 只看到项目的最终交付日期，一定要重点控制每一个里程碑事项按计划交付，以控制项目的总体进度，确保项目的最终按计划交付。 （ 3） 对于分包商和供应商的进度控制管理，我们首先制作了详密的总 项目进度计划表，以总进度计划为依据，再要求各承包商和各专业供应商相应地做出各专业工程施工和设备供应和安装的子进度计划表。 在项目实施过程中随时核对总进度计划表，检查子进度计划的实施状况，督促各承包商及各供应商严格按他们提交的子进度计划进行施工及供货，以确保项目按总进度计划顺利实施。 然而，在项目 实施过程中，项目进度却因为三方面的原因不得不做出调整和延后。 （如图 1— 2） (1) 业主方根据运营需要，增加和调整了部分系统的功能需求，设计 院根据业主要求做出相应的设计变更。 致使设计联络阶段工作延期了近 1 个月的时间。 (2) 因为设计工作的变更调整，我们负责的 5 个子系统与其他通信改造子系统间的节点工期都发生了相应的变化，导致整体工期不能按照最初合同节点工期实施完毕。 在多方的沟通与协调下，业主同意变更请求将最终竣工工期延长 3个月。 (3) 由于公司矩阵型的组织形式及其他大型项目的开始，公司采购部门参与 8 前期设备采购合同的项目组人员被调离，项目部不得不安排比较熟悉整个采购过程的项目副经理兼负设备供应商中后期合同谈判和合同执行监控工作。 这在一定程度上也 造成了项目实施进度的拖延，致使项目执行中后期时间及其紧张，增大了项目执行的困难。 虽然进度的延迟主要是因为业主有较大需求变更的需要，但是在分析这次方案变更的过程中，项目沟通管理和项目变更控制两个项目管理过程显得尤为突出。 图 1－ 2 项目延期调整后的进度里程碑图 项目沟通 管理 项目沟通 是为了实现项目管理目标，项目团队与其他组织、项目团队成员之间信息、思想、情感的传递和理解过程。 项目的决策和计划依赖于项目的信息沟通。 良好的沟通有利于建立和改善人际关系，为项目成功提供重要手段。 做为系 9 统集成项目来说， 项目沟通管理在项目实施过程中的至关重要性显而易见的。 因此，项目部做沟通计划时做了如下几方面工作： （ 1）制定沟通管理计划 确定项目的所有干系人，了解每个干系人的基本情况。 我们使用 Excel 制作了联系人列表，人员包括项目组成员、 业主、设计院、设备商、及施工单位的相关责任人 信息包括姓名、所属部门、邮箱、座机、手机、职能等，做到简洁明了。 把联系人列表发送给每个干系人，并及时更新，以保证 沟通 渠道的畅通。 另外还编制了项目文档模板，包括会议纪要、工作报告 等，统一文件格式，使文档管理规范化。 了解每个干系人 对项目的期望，想要的得到的项目信息及时间。 确定工作汇报方式，明确什么时间、以什么形式向谁汇报。 在该项目中，我们采取的方法是：项目组成员对 项目经理 通过 EMAIL 发送周报； 项目经理 对直接客户和上级按月通过 EMAIL 发月报的方式；紧急情况通过电话及时 沟通 ；每周项目组进行一次当前工作沟通会议；每周同客户和上级进行一次口头汇报。 另外，项目组实施了重大问题报告评估制度。 这里所谓的重大问题，指的是影响项目进度成本及质量的需求变更、人员调整等。 比如，由于分配到本项目组的 设备采购 人员并不是非常固定，有时需要支持公司其他的项目 ，项目组及相关人员会及时开会评估对项目可能产生的影响。 事实证明，我们通过采用这些方法、过程和文档模板，使项目组成员之间、与其他干系人之间的沟通更加顺畅，提高了沟通的效率。