铸恒实业有限公司人力资源咨询项目诊断报告_[全文

铸恒实业有限公司人力资源咨询项目诊断报告_[全文内容摘要：

实现预定的战略。 在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使管理者从繁忙的管理活 动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。 其流程图如下： 建立“末位淘汰”机制，以绩效考核为基础，奖惩制度为依据，制订并严格遵循“末位淘汰”制度，将不适合公司发展、不适合工作岗位的人员淘汰出局。 以达到“留住人才，剔除庸才”的目的。 好的绩效管理，可以做到： 考核可以让高层领导客观地评价部属。 考核可以让人力资源部门的教育培训导向更加正确。 考核可以给员工激励和奖惩提供真实有效的依据。 考核可以让员工正视自己的成绩与不足，从而明确努力的方向。 考核可以建立公平、公正、公开 的企业文化。 考核可以充分发挥员工的工作主动性，激发工作潜能。 考核可以有助于企业总体目标的制定与实施。 信息沟通机制 总体来看铸恒公司还没有建立起有效的信息反馈与信息沟通机制。 通过问卷调查发现： 信息沟通存在的问题 铸恒公司随然每周定期召开生产调度会，但我们认为效果较差，大家普遍认为这个例会，不能有效解决各部门的工作问题，中层管理人员对这个例会缺乏尊重； 开会没有明确的主题，管理人员基本采取口头汇报的形式，具有较大的随意性。 对会议的结论也没有形成书面的会议纪要，缺乏有效的追 踪； 公司没有规定各部门制定工作计划并定期反馈的书面信息沟通机制，对各部门工作完成情况缺乏监督； 会议种类单一，只有一种生产调度会，而没有财务工作会议、经营工作会议等其他专项会议； 最高管理者不能定期出席工作例会，使很多问题没人拍板，没人决策； 由于缺乏信息反馈与监督机制，公司存在欺上瞒下的现象，公司的各类信息不能有效传达给各级人员； 很多信息通过非正常渠道获取（匿名信、小报告），不利于企业建立良好的工作氛围。 建立信息沟通与反馈机制 建立年度、月度工作计划制定与汇报反馈机制； 建立不同层次、不同类型的例会沟通机制； 建立以体合理化建议为目的的提案改善机制； 强化工作落实、信息传达的监督机制。 职业通道与人才储备 在调查中我们发现铸恒公司没有建立起通畅的职业通道，目前员工的晋升主要是通过获得行政职位的方式，并且分厂工人、职能部门员工队进行普遍不搞过高期望。 这说明企业还没有为员工发挥自身才能搭建一条合理的职业通道。 对关键岗位没有实施有效的人才储备，使企业的经营时刻存在风险。 通过调查问卷统计我们获取了如下信息： 职业通道与人才储备问题发现 没有建立多种职业通 道，一个企业的经营是由多种人才组成，企业应为员工的成长搭建多种职业通道，建立多种职业系统（例如：营销、技术、行政、财务等）； 晋升渠道不畅通，企业没有建立以绩效管理为基础能上能下的用人机制（不能以同乡、同学作为安置岗位的基准），给每一位员工表现自我，发挥才能的机会，将员工放在一个平等的平台； 对关键岗位没有做好有效的人才储备，一旦关键岗位员工离职会给企业的经营带来损失。 人力资源的储备不是每个岗位都配备多人，而是保证某一岗位一旦出现空缺，公司能够立即有合适人选接任； 应对措施 建立多种职业通道，实行 能上能下的竞争机制，以调动员工的工作积极性和工作成就感。 人才储备的方法： 方向性招聘。 即在公司的人员招聘过程中，人力资源部门要注意从中发现需储备的重要岗位候选人或者潜质具备相当条件的人选。 招聘入公司后，虽然可安排其他工作岗位，但招聘之时必须给某人一个大致上的发展方向。 做好职务传承。 人力资源部必须做到让公司内部形成一种传帮带的文化。 目前在职的各级员工应能够主动地积极地对下属进行有目标地培养。 这种培养必须建立在不危及传授方利益的基础上。 如何让一个部门经理或关键技术工人心甘情愿地培养自己的下属成为自己的接 班人呢。 这就是公司内部文化建设与内部人才机制是否健全的问题。 如果说公司能够知人善任，那么，有知识、有能力并能培养下属的职员除了升职或自己另谋高就以外，一般不应有被人顶替之忧。 这就需要人力资源部门在人力资源选拔配置时公正、合理。 要让善于培养下属的人能够得到自身职业生涯的进步、职位的提升、收入的提高等实际好处。 要真正能担当起重任的人发挥到他应有的作用。 相反的，不能培养下属的上级则在一定程度上受到公司的处罚。 要让所有的人明白只有建设一个精干、高效的企业团队、部门团队，才有助于企业发展、部门建设和个人进步。 生 涯规划。 人力资源部门对公司职员的职业生涯规划负责。 生涯规划的一个重要组成部分就是让每个人明确自己的未来发展方向，明确公司对其的培养目标，以鼓励职员向这个既定目标努力，并达到激励其不断进步的目的。 这本身对公司而言，也是做好了人才储备工作。 学生实习制度。 每年从应届毕业生中选拔一定数量的优秀生进公司实习，从中培养和发现有潜质的年轻才子任用于公司各个部门，并加以有目标的培养，以备公司的长期发展、扩大规模之需。 培训管理 员工素质的提高一般通过两个途径：一是外部招聘，二是自己培养。 铸恒公司自成立以来基本没有 对员工进行过有系统的培训，各类人员的工作能力的增长基本功过工作经验积累和工作教训获得，员工素质、能力增长较慢，成本较高。 由于员工进入公司或没有经过初步的安全知识、基本操作技能、相关规章制度培训，导致安全隐患较大，违规事件频繁。 没有很快实现从农民到产业工人的转换，还保持自由散漫的工作习气。 企业在创业阶段为尽快实现生产力，创造效益，同时由于财力有限用人主要以招聘为主，但发展到一定阶段单纯从外部吸纳人才的方式就显得过于单一，必须走自我培养与招聘相结合的道路。 日本松下电器的创始人松下幸之助曾说：“企业第一是培 养人才，第二才是制造产品”。 教育培训是公司整体素质提升的基础，是暖心留才的具体措施，是公司对人力资源的长期投资。 “培训是最大的福利”。 在已经进入公司为公司服务的职员而言，在工作过程中，能够获得不断提高、不断进步的机会，是培养自信心和激励自己进步的源泉。 教育培训的目的即在于将公司的发展与员工的进步紧密的结合在一起，是增强公司凝聚力、培养员工忠诚度的最有效的手段之一。 铸恒公司已成立四年，已从创业其步入成长期。 建立一套行之有效的培训体系是企业立足长远发展的必做工作，企业对员工的培训和开发的支出是一种投资行为， 而不是一种成本支出。 通过建立有效的培训机制，以增强自身的造血机能，增强企业核心竞争力和员工凝聚力。 政策模糊 铸恒公司人力资源管理的基础制度和激励制度没有形成规范。 公司目前的各项人事基础制度尚不完善，导致管理中出现“执行依据不足、人为因素过多”；而人才激励机制的不完善，就产生“进的人多，出的人少”、“留的人杂，走的人怨”等现状。 制定一本能够体现品牌战略、涵盖公司经营战略目标、相关人事制度而又赏心悦目的“人事手册”（或称“员工手册”）工作已经迫在眉睫；我们已将此项工作列入项目建议书中，并将与公司项目 组联手进行“人事手册”的修订成册工作。 人事手册内需要订立的制度很多，其中与人力资源管理相关的制度有：招聘与录用制度；考勤制度；奖惩制度；薪酬与福利制度；培训制度；晋升与降级制度；员工辞退与离职制度等。 这些制度都有待完善和制订。 第 4 部分 企业业务流程管理问题 在本次诊断中我们以人力资源诊断为主，但同时也发现了企业经营管理中的一些其他问题，主要是业务流程问题。 我们认为铸恒公司的制造流程应该是： 业务流程问题 铸恒公司由于成立时间较短，企业发展迅速，管理人 员流动较大等原因至今没有建立起一套系统的业务管理体系，整个生产管理体系、供销管理体系、财务管理体系、质量管理体系、库存管理、设备管理、安全管理等方面基本采用经验管理，缺乏科学的方法和标准的规范。 企业的日常事务，应依据某种已达成共识的程序来运作。 把这些程序清楚地写下来，就成为“标准”。 成功的日常事务管理，可以浓缩为一个观念：维持及改进标准。 这不仅意味着遵照现行技术上、管理上及作业上的标准，也要改进现在的流程，以提高到更高的水准。 生产计划问题 生产控制系统应有明确的作业步骤，包括生产何种产品，多少数量，明 确的生产计划，以及衍生出来的物料需求计划，产能需求计划，生产与供应的详细排程。 目前铸恒公司从接受订单到制定生产计划没有建立一套成型的信息传递机制与反馈机制，各分厂各自为战缺乏统一协调与管理。 各分厂只是为拿到计件工资在进行生产，缺乏计划性，存在很大的盲目性。 生产现场管理 生产现场物品摆放混乱，没有进行标识和分区划界等目视化管理，现场工艺卫生较差。 与“ 5S”（整理、整顿、清扫、清洁、素养）要求相差甚远。 没有将计划、进度、损耗、品质、安全等图例、表单及绩效记录展示出来，以便管理人员及作业人员，能经常记住那些 影响质量、成本计较其成功与否的要素。 设备管理 没有建立起以预防为主的设备管理体系，应建立各类维修计划与日常点检相结合的设备管理体系。 设备疲劳使用，设备维修人员就象消防队员一样到处灭火，而不能做到预防性维护。 对备品备件的使用缺乏管理，坏了就领，没有进行有效的修旧利废。 生产设备没有进行标识、上账。 设备图纸、资料没有建立设备档案进行管理。 销售管理 在卖方市场情况下，销售部只是在被动的接受订单，没有主动开拓市场，进行市场调研、分析与预测。 一旦外部环境发生变化公司将陷于被动 采购管理 采购部门对供应商 缺乏有效的管理，由于原材料上涨等原因，采购的原材料质量非常不稳定影响了产品质量，增加了生产成本。 针对生产的物料需求没有进行充分的库存核定，有时重复购买造成库存的增加，资金的占压。 质量管理 质检部门形同虚设，从进厂检验、过程检验到成品检验都没有进行有效的把关与控制。 只是进行产品化验，对质量数据、没有进行统计和分析，提出改进建议。 各类计量设备不能定期校准（磅秤除外），并进行台帐管理。 仓储管理 库存管理还处在非常低的管理水平，没有与生产、采购部门建立起信息沟通机制。 仓库现场缺乏标识、物品摆放混 乱，不能实现分类分区、先进先出管理。 物品取放全凭库管人员的个人记忆。 不能全面地进行帐、卡、物相符的定期盘点制度。 能否保证库存物品不流失、报废，全凭上级对下级的信任关系。 成本管理 生产现场浪费较严重，生产消耗随作为计件工资考核内容，但并没有起到降低成本的作用，供销存各个环节没有进行有效的成本管理。 一般我们可把制造成本分为直接人工成本、材料成本、制造费用三大类，贵公司在管理过程中过分注重降低一些琐碎的人工成本（差旅费、电话费等），而忽略了材料成本、制造成本的降低，使公司目前制造成本高于同行水平。 解决方 案 针对上述问题，铸恒公司应将其视为一个整体的系统来加以考虑，那就是业务流程整合与再造。 上述问题的改善与提高将对公司整体管理水平的提高及目前正在进行的人力资源项目的推行效果具有巨大的推动作用。 铸恒公司可以通过自身的管理改善或寻求外部机构的帮助来实现。 第 5 部分 企业文化问题 所谓企业文化，是以企业所信奉的价值观体系为基础的非正式的行为规范，企业的成员都能理解它，自觉地维护它并体现在行动中。 优秀的企业文化能引导和塑造员工的行为，能使企业与众不同，在内部形成凝聚力，对外产生强烈的影响力，推动和激 励企业员工共同努力，将企业推向不断的辉煌。 在调查中，我们初步对铸恒公司的文化进行了诊断，发现铸恒公司有许多深入人心并体现为行动的价值观念，如：勤奋苦干，任劳任怨；工作自律；宽容“知足”；等等。 同时，员工对企业表现出较强的依赖感，珍惜工作机会，对企业未来寄以良好的期望和较强的信心。 但同时我们也看到一些负面文化。 最高管理者自身对制度的执行存在很多随意性，缺乏自身约束，以致公司员工对新推出的一些制度并不能有效执行，认为上面都可以不遵守我们何必认真。 这使我们联想到本次人力资源项目，因为在随后的一段时间我们也 将陆续推出一系列人力资源管理制度，能够有效执行是我们所担心的，如不能有效执行那自然谈不上效果。 所以我们认为利用本次咨询活动，企业最高管理者要积极参与，带头执行方能改变以往员工的认识，真正形成具有较强执行力的企业文化； 公司内部存在本地帮派、外地帮派问题，他们互相排挤，不利于团队协作和良好企业文化的形成； 缺乏对员工进行企业价值观和文化理念的宣传，没有定期的文化宣传活动，最高管理者不能经常深入基层了解员工的心声和思想动态。 张总倡导的企业刊物应尽快发行，使此刊物成为公司上下沟通的桥梁，和宣扬企业文化和价值观 的精神阵地； 生活、办公环境较差，外地管理人员及员工的居住、洗澡等生活问题没有很好的解决，员工对食堂饭菜质量普遍不满意，认为质次价高。 影响了各级员工的工作积极性。 办公环境差，特别是业务部门，对外不能充分展示公司良好形象和员工的精神面貌。 第 6 部份 项目整体工作计划。