管理学经典必读文献之三：组织与市场herbertasimon

管理学经典必读文献之三：组织与市场herbertasimon内容摘要：

的）补偿，蓝领工人有时会得到基于计件工作的补偿，这些补偿虽然在数目上是不断递减的。 经理人（有时是其他人）也会收到被认为与他们对利润的贡 献相关的奖金。 然而，只有在成绩可以准确地归因于个人行为时，这种奖励系统才能有效。 如果用来测量结果的指标是不合适的，或者是由于没有测量正确的变量，或者是由于没有恰当地识别个人贡献，那么奖励系统会是非常没有效率的，甚至会具有负面作用；如果测量产出数量时质量没有得到足够的关注，那么奖励所引起的数量增长将以低质量作为代价；如果对约束行动的公司政策的遵守没有加以测量，那么约束将会被忽视和违反。 销售员可能会错误地介绍产品，工人可能会忽视安全规则，管理人员可能会给其他部门制造麻烦。 一般而言，组织多个成员之间的相互依赖 性越大，测量他们对实现组织目标的单独贡献就越困难。 然而，密切的相互依赖关系恰好使组织比完全市场交易更加有利。 将奖励和贡献联系在一起的测量困难并不是表面的（那么简单），它来源于于组织的根本性质和基本原理 二战后，许多美国的大公司试图解决这一问题，方法是将组织分割成相对自足的部门，然后，每个部门采用独立的资产负债平衡表，这些平衡表可以用来评价结果和计算奖励。 当然，部门化只有在部门实际上是自足的时候才是成功的。 如果一个部门主要是作为其他部门的一个供应而运作的，那么必须制定一些政策，以解决从一个部门销售到其他部门的商品定价问题，以及确定在何种情况下一个部门可用以更低的价格从公司外部采购商品的问题。 由于这些及其他一些类似的原因，部门化只有沿着一个典型的公司结构向下短距离的实施，如果顺利的话，也只能解决高层人物的结果归因问题。 尽管经济奖励在保证对组织目标和管理层权威的服从上扮演了重要的角色，但是它们在有效性上却受到了限制。 3如果这些奖励是惟一可用的激励手段（或是主要手段），那么相比实际情况而言，组织将会是更加无效的系统。 而实际上，对组织中行为的观察表明，存在着其他有力的激励机制诱使雇员接受组织目标和权威作为他们行为的 基础。 我们接下来转而讨论这些机制中最重要的一种：组织认同。 忠诚：对组织目标的认同 工作上的自豪和对组织的忠诚在组织里是很普遍的现象（ Simon， 1947）。 相比从事日常工作的雇员而言，这些特性在有技能的和管理类的雇员身上表现得更加明显（前者也更容易监督，有时可以基于计件工作加以奖励）。 部分地，这些态度可以归咎于组织的总体成绩和组织能提供给雇员的个人事业发展、货币奖励之间的联系。 然而，这些解释忽视了公用品的问题（没有贡献的和有贡献的人一同获得和分享利益）和搭便车的可能后果。 组织的质量和 3此处对经济奖励的任何讨论同样适用于私有的、非营利的和政府拥有的组织。 在机会和限制上，使用奖励来激励符合组织目标的活动的方法在这三类组织中是完全相同的。 对营利和非营利组织中动机和效率的深入讨论，参见 Weisbrod（ 1988， 1989） 成功很少取决于任何 单个雇员的能力（可能除了企业高层或接近高层的管理人之外）。 如果可以获得与偷懒几乎同样的收益，那雇员为何还会努力地工作呢。 当然搭便车在组织中可以被观察到。 消除搭便车一般被认为是 1980 年后中国农业改革成功的主要原因，农业生产的责任和奖励从公社转移到家庭。 问题不是搭便车是否存在 ——更不用说没有尽全力的雇员 ——而是为什么除了搭便车之外还存在其他一些东西。 为什么许多员工（也许是绝大多数员工）的努力程度比最小强制努力程度要高呢。 为什么雇员会对组织目标产生认同呢。 当前的演化理论反对假设人类具有利他主义动机的命题。 在 自然选择模型中，好人通常是无法适应的，他们繁殖的速度比不上他们那些自私的同类。 自然选择的论断明确地或隐含地给效用函数增加了自私的个人目标。 然而自然选择模型实际上并没有为人类只追求自私的个人经济目标的观点提供强有力的支持。 实际上，这样的模型没有排除人们会被组织忠诚所激励的可能（实际上，应该说概率），即便是当他们已经预见到不能从中得到 “自利 ”的奖励时（ Simon， 1983； 1990） 首先，应该强调的是，自然选择增加的是适应性，也就是成功竞争者的后代数量。 但是在现代社会中，财富或其他自利性奖励的获得并不直接与后 代的数量相关。 事实上，在第一世界的社会中收入水平和家庭规模之间通常表现出了负相关。 然而让我们摒弃这一观点，它会将我们的注意力从演化理论的主要论述中转移开，并假设通常被描述为自私的目标获取（特别是个人经济目标）会对演化适应性做出贡献。 接下来，让我们转到第二点：每个人在生存上均依赖于直接接触的、广泛的周边社会。 人类并不是自由意志主义理论所召唤出的独立无窗的莱布尼兹（ Leibnitzian）式的单细胞生物。 社会不是强加在人类之上的，而是提供了我们在其中生存、成熟和对环境产生影响的矩阵。 在孩提和年轻时，家庭和社会 的其他部分为我们提供了营养、庇护和安全，然后为成年后的成就提供了知识和技能。 此外，社会可以在人生的每个阶段对一个人的活动做出反应，可能是促进这些活动，或是严重地妨碍了这些活动。 在一个人的整个生命中，社会对增强或减弱他的进化适应性有着巨大的力量。 除了个人力量和智力之外，什么类型的特性会对这种社会性依赖生物的适应性做出贡献呢。 顺从，可能是一种特性，或者是特性的组合。 顺从就是易于驯服的、可管理的，尤其是可教的。 顺从的人倾向于使他们的行为适应于社会的标准和压力。 我对 “顺从（ docile） ”一词并不满意，它并没有精 确地表达我的意思，但是我知道也找不到更恰当的词了。 当我们考察顺从的反义词时，如不易驯服的、无法管理的、难教的和难以矫正的，由 “顺从 ”推演出的适应性的（观点）会变得更加明显。 这论点并不是说人们是完全顺从的，或人们是完全自私的，而是说对于社会的影响，适应性需要一种慎重而重要的响应性。 在某些情况下，这种响应性意味着学习或模仿的动机，在其他情况下，则意味着愿意服从或遵守。 从演化的角度来看，具有相当程度的顺从并不是利他主义，而是开明的自私性。 作为一种特性要生存下去，平均而言，顺从必须有助于它主人的适应性。 然而在特 定情形下，顺从可能会导致自我伤害的行动。 因此，顺从的人可能在谋生上做的更好，但对国家的忠诚可能会导致他们在战争年代牺牲自己的生命。 顺从一旦出现，社会就可以通过传授真正利他主义的价值观来利用它；这种顺从增强了社会的适应性，但却无助于个人的适应性。 惟一的需要是，总的来说和平均来讲，顺从的人必然会比不顺从的人更具有适应性 4。 4 这里并不是详细讨论顺从和顺从机制所诱发的利他主义如何被纳入在自然选择的规范模型的地方。 我将简单地勾勒出这个一般思路。 令 k 为 b 不具有顺从性或利他主义的个人的后代平均数； d0为由于顺从所带来的毛增长； c0是社会性诱发利他行为给顺从的个体在后代数量上带来的代价； p 是人口中顺从而具有利他主义的人群的百分比； b 是个体利他行为为整个人口增加的后代数。 进一步假设，利他主义所贡献的后代在人口上是随机分布。 那么显然，利他主义者和非利他主义者（不顺从的人）在净适应性上的差异等于 dc。 因 此，如果 d 大于 c，利他主义者将比非利他主义者具有更强的适应性。 进而，利他主义者的比例当然，如果它们存在的话，仅仅显示一种特性或基因的配置会有助于适应性，也并不能证明它们存在。 然而大量的经验证据表明，多数人都具有某种程度的顺从性。 这些论述的目的是为了表明，顺从及其所导致的利他主义是与选择最适者的前提相一致的。 事实上，自然选择理论强有力地预示了社会性动物中顺从和利他主义的出现。 顺从用来向个人灌输组织自豪感和对组织的忠诚。 这些动机是基于 “我们 ”和 “他们 ”之间的一种区分。 “我们 ”可能是一个家庭、一个公司、一个城市、一个国家或者地方棒球队，对“我们 ”的认同会使人们对其所选择单位的成功产生满足（获得 效用）。 因此，组织认同成为了雇员为组织目标主动工作的一种激励。 当然，认同并不是激励的惟一来源；它同物质奖励、雇佣合同中的强制机制同时存在。 然而对组织如何运行的现实描述必须包括认同在激励中的重要性。 组织认同的力量取决于社会使用顺从机制灌输组织认同的程度，这在不同的社会之间变化很大。 例如，人种志学者（ ethnographers）可能会赞同，中国社会中，相比对雇佣组织的认同而言，更多的是对家庭的认同，而日本社会则相反。 这样的推测是可以被检验的，例如，考察两个社会中的裙带关系以及人们对它的态度。 雇员对组织的忠诚 不能仅仅归因于顺从所产生的激励。 其中也存在着一种重要的认知成分。 人类的有限理性不能使我们从整体上把握为我们的行动提供背景的复杂局势。 理性行动的第一步是将注意力集中于总体形势的一些特定（战略）属性，并以这些属性为基础形成一个关于形势的模型。 在这一模型下而不是基于对整个外部现实的反应来进行理性计算。 简化的一个维度是聚焦于特定的目标，聚焦的一种形式便是专注于组织或组织单位的目标。 将某一单位定义为 “我们 ”后，对行动的评价便是基于行动对单位目标的贡献。 这种缩小注意范围的普遍性很容易得到验证。 作为一个例子， Dearborn 和 Simon（ 1958）向一批商业经理人描述了一个大公司当前所处的局势，让他们识别该公司所面临的最严重的问题。 这些经理人在各自的公司中，有的负责生产，有的负责销售或者财务。 几乎在每一种情况下，经理人所识别的 “最严重的问题 ”总是位于他或她自己部门的范围内 ——生产经理认为是生产问题，销售经理认为是销售问题，等等。 一个人的组织认同会随着他或她的位置的变化而变化，这是一种组织生活的普遍现象，尽管变化的激励基础可能比认知基础更能得到广泛的认识。 但组织内位置的变化会使雇员面对新的 “事实 ”和现象，新的交流网络和新 的目标。 这不可避免。