管理案例分析考试整理(最全

管理案例分析考试整理(最全内容摘要：

天也许会落后过时。 若想在竞争中立于不败之地，惠普人应时刻追求更新、更好的工作方式。 希望惠普人彼此坦诚相待，以赢得他人的信任和忠诚。 公司各级员工都应奉守最高的职业道德准则，并能充分理解止于至善的深刻含义。 然而事实上，个人的道德操守不受惠普规章制度的约束。 因此，作为公司不可分割的组成部分，这一根深蒂固的传统将在员工中间代代相传。 “ 只有内部精诚合作，才能实现企业共同目标。 ”我们的承诺是：建立一只遍布全球的团队，努力工作，去实现客户、股东及其他有关人士的期望。 经营中的利益和责任将 由惠普人共同分享。 惠普鼓励灵活性和创新精神 努力营造一个可容纳不同观点、鼓励创新的宽松工作环境。 惠普努力实现明确、确定一致的总体目标，并且允许个人在实现公司目标时，灵活采用自己最佳的工作方式。 惠普人有义务提高自身的工作能力，鼓励员工通过培训获得自我提高。 在一个技术发展异常迅猛并要求员工能够立即适应的技术领域中，这一点 7 尤为重要。 国美电器的扩张模式 （复习指导 P2教材 P175） ，来自于内部和外部环境影响。 当时 1987 年左右买家电唯一去处在于大商场，大商场恰是垄断为主，因此定价较高，这 为国美这样的专卖店的发展创造空间。 之后 90 年代创新供销模式，形成价低物美、低成本的特色，为中国国内家电零售业打下坚实基础。 创业初期采取了“资本游戏”，打广告，并且继续推行低价策略等方式都为国美由小到大的发展提供了基本条件。 后期，与竞争对手的合作与竞争，对顾客的需求的把握，与供应商的合作，策略的确立与调整，核心竞争力，等等，都促使国美得以扩张。 2. 作为资本市场与零售市场同步运作且资本运作是主线的 “ 领导性 ” 企业，国美始终用资本说话，一切有利于资本利益是部署任何战略的前提。 国美收购，显然满足资本价值最大化的目 的。 在一定意义上，收购是资本利益的直接推动。 这 表明 , 国美有能力，也有信心成为中国连锁家电零售企业老大 ,大大提升了国美的 品牌 影响力。 具体略 3. 未来的国美在管理上（家族企业管理模式）需要进行深入思考，同时，在收购促进资本扩张过程中存在的问题上需要进行调整，在管理权的明确上需要思考。 国美电器也将进一步开发支持现有成本架构、采购及物流系统、具备中央控制和呈报系统的存货管理系统，并设立更多配送中心，以保证每个有业务的城市均拥有至少一个配送中心。 国美已开始更多地将未来定位于管理型企业，并通过吸纳更多的零售企业加 盟及向加盟方输出品牌、服务、管理而获得加盟费、管理费用、赢利分成等新的利润来源，从而使自己尽快进入到 “ 连锁航母 ” 式的利润模式中去。 具体略 一个工人的富士康 8 年 （复习指导 P2教材 P244） 一、答：富士康管理的突出特点如下： ，管理方法粗暴，讲究流程化、专业化和标准化。 层级分明的晋升制度，直线式管理方式 处罚为主导激励方式。 富士康整体的管理以经济人假设为依据，注重控制和惩罚，缺乏对员工社会性需求的关注，缺乏员工个人发展的职业规划和培训，没有把企业的发展与员工的发展结合起来。 二 、我会选择跳槽。 一是富士康法定工作时间工资偏低。 虽然富士康薪资没有违反当地劳动法规，但是，这完全与自已这个世界五百强企业的高大形象形成巨大的反差，员工如果不靠加班，工资在深圳这个高消费的大城市里还不够养活自已。 二是员工缺乏归属感。 居高不下的人员流失率，造成人力严重不足，导致生产线上的人均劳动强度比以前增大。 大部分离职员工表示，在富士康工作感觉就象是一台机器，企业缺乏凝聚力。 三是富士康的晋升方式和个人的成长空间有限。 富士康有很严密员工等级升迁制度，升迁难度又很高，小陈做了 8 年才升到师级， 自身职业生涯受到严重束缚。 三、答：富士康企业的未来发展需要解决一下几个问题： （一个制造业企业）人才非本土化问题。 富士康在人事任用上的一个死结就是人才非本土化，竟没有一个大陆籍经理，在富士康工作 10 年以上的大学生和精英比比皆是。 薪酬激励机制应适时适世而生。 富士康应改革绩效奖的发放方式和评价标准。 大陆籍员工改年度发放为季度发放，或每月发放，因为对一群低素质低工资的员工来说， 1 年 1 次的奖励太过于遥远。 发放标准是员工的工作勤勉和出勤记录，而不是公司效益。 整合臃肿的组织架构，去官僚主义。 富士康层级多而森 严，组织架构之臃肿，已严重侵蚀成本，并降低效率。 制度程序缺失。 部门内一切唯主管马首是瞻；无主管或平行部门间就相互争吵或推委；措施易变。 这在郭台铭独掌大旗下是高效的，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到。 品牌、企业文化与认同危机。 富士康是一个视员工如机器的企业，所以他的执行力很高，但抱怨率也很高，高到连自己的基层员工也不认可。 1贾厂长的管理模式 （复习指导 P27） 案例三：。 该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。 改革不 合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。 这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有 “ 社会人 ” 假设倾向。 但在制定新 8 的规章制度时，由于没有很好地调查研究，这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。 因此对一个完 整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。 贾厂长为何会作出案例中的决定。 运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式。 答：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采 取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。 改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。 但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。 他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式，即开明权威式的领导方式。 ，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。 为解决工人洗澡排队 的问题，厂里应彻底改造女澡堂。 这样，就扫清了新规定执行的障碍。 贾厂长在制定新的规章制度时，刚开始由于没有很好地调查研究，不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罚款的决定。 这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实施管理的倾向。 （ A ） A 经济人假设理论 B 社会人假设理论 C 自我实现人假设理论 D 复杂人假设理论 如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定，才能既保住领导 威信又使员工心服口服。 （ D ） A．退一步，重新公布迟到早退都不惩罚的规定 B．恢复原来迟到惩罚早退不罚的规定 C．执意坚持迟到不罚早退惩罚的规定，以维护领导威信 D．彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍 请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型。 （ B ） A．压榨和权威式 B．开明和权威式 C．协商式 D．集体参与式 利克特的领导行为理论被称为（ C ） A．连续流理论 B．管理方格图 C 管理系统 理论 D．四分图理论 案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题，这样做出的决定属于哪种个体决策因素。 （ B ） A．原型启发 B．心理定式 C．功能固着 D．发散思维 案例 12 海尔“赛马不相马” 1995 年某月，海尔人力资源开发中心主任的办公桌上放着职工江华为的辞职申请书。 汪华为是刚进集团工作不久的大学生。 在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。 领导 看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部。 这既是对其已有成绩的肯定，也为其进一步磨练提供了一个更广阔的舞台。 汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职。 丁主任大惑不解。 经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。 仅 9 仅是因为更好的物质待遇吗。 事情恐怕并非如此简单。 虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担当要职，驾驭别人 ，而非别人驾驭他。 而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下”；岗位轮流制更是让人觉得企业中的“仕途漫漫”。 作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。 另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》；匆忙之间去接电话，忘了将椅子归回原位，也要受到批评。 因为公司有一条“离开时桌椅归回原位”的规定；《海尔报》开辟了“工作研究”专栏，工作稍有疏忽就可能在上面亮相；每月一次的 干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈也被归入批评之列；海豚式升迁、能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。 当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。 丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气。 究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间。 企业如何才能争得来人才并留得住人才并保持合理的人员流动性。 海尔的用人理念 企业管理一 般主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。 后三者又都要由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。 因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。 海尔当然也不例外。 古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。 而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的 主观局限性和片面性。 海尔总裁张瑞敏针对干部必须接受监督制约指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。 《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。 该文指出，通过赛马赛出了人但用了的人不等于不需要监督。 封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。 市场是变的，人也会变。 必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。 “无法不可以治国，有章才可成方圆”，在市场经济条件下，权利在失去监督的情况下，就意味着腐败。 所谓的道德约束、自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。 但权力的下放并不等于监督制约的放弃。 越是有成材苗头的干部、越是贡献突出的干部、越是委以重任的干部，越要加强监督。 总之，只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制约机制。 海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。 这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分 挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。 在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则括“三工并存”、“动态转换”、“在位监控”、“届满轮流”、“海豚式升迁”、“竞争上岗”制度和较完善的激励机制等。 张瑞敏的领导风格 张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人， 1984 年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。 经过近 15 年的发展，今天的海尔集团已成为中国民族企业的优 秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。 1985 年，为了 10 提高工人的质量意识，张瑞敏带领工人亲手砸毁了 76 台质量不合格的冰箱； 1998 年，张瑞敏逆市场而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价 10％。 这些都在家电史上被传为佳话。 张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。 关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。 ” “兵随将转，无不可用之人。 作为企业领导，你的任务不是去发现人才 ，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。 作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。 ”“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。 ” 海尔的系列赛马规则 在位监控 对于在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向。 工作。