［精品］销售经理管理大全--销售经理的知识背景

［精品］销售经理管理大全--销售经理的知识背景内容摘要：

上依据制造和销售的数量而变动的 成本。 也就是说，要耗费一定数量的原材料和劳动来制造一个单位产品。 我们制造得越多，总变动成本越多。 固定成本是那些不管生产或销售数量的变化而在总量上保持不变的成本。 这样一来，每单位的这些成本就要依据制造和销售的数量而变化。 分清楚哪些成本是变化成本和哪些成本是固定成本是很重要的。 如果随产量变化而在总量上变化的，就是一项变动成本。 因此，劳动、原材料、包装、销售人员的佣金就是变动成本。 要注意的是除佣金外的所有营销成本都被视为固定成本。 如果一项营销成本或其它的固定成本被表示成单位金额的形式时，不 要让它给蒙骗了。 也许它看上去像一项变动成本，但它却不是，而仅仅是在某一既定产量下的单位金额。 例如，如果我们被告知单位广告费用将为 1 美元，这指的是年末当我们以广告费支出除以总销售量时，结果预计为每单位 1 美元。 我们必须知道在何种产量下广告费预计为每单位 1 美元。 如果预计产量水平为 300000 件。 我们便知道企业打算在广告上花 300000 美元（ 1x300000 件）这 300000 美元是一项固定成本。 注意如果他们销售量少于 300000件，单位成本将超过 1美元，反之亦然，故要留心分摊到数量上并以每单位的形式表示的固定成本。 盈亏平衡点 在确定为补偿所有相关固定成本而必须销售的数量或金额时，这样的销售水平被称为盈亏平衡点。 以数量表示的盈亏平衡点＝总固定成本／单位贡献毛利 以金额表示的盈亏平衡点＝总固定成本／ 1（单位变动成本／单位销售价格）］或＝以数量表示的盈亏平衡点 x单位销售价格 举例说明这些定义。 假定： ； 2美元； 22 美元； 费和销售人员费用为 40万美元； 10万美元。 单位贡献毛 利＝销售价格 — 变动成本＝ （ ）＝＝ （美元） 以数量表示的盈亏平衡点＝总固定成本／单位贡献毛利＝（ 400000+100000）／ ＝ 40000（件） 以金额表示的盈亏平衡点＝ 500000 ／［ 1－（ ／ ）］＝500000／（ 1－ ）＝ 880000（美元） 或者： 以金额表示的盈亏平衡点 ==880000（美元） 《销售经理》第二章：销售经理的知识背景（中） 利润目 标 盈亏平衡并不如盈利那么吸引人。 因而，我们常常希望在我们的计算中结合一个目标利润水平。 从根本上说，是在回答这样一个问题：在何种数量水平上我们能够获利 x 美元。 实现一个利润目标就像补偿一项固定成本。 所以在前例中，如果我们将利润目标设置为 60000 美元，我们将必须售出更多的件数，等于： 实现利润目标的件数＝利润目标／单位贡献毛利＝ 60000／ ＝ 4800（件） 要达到这一目标的总销售量为： 40000十 4800＝ 44800或（ 500000十 60000）／ ＝ 44800（件） 盈亏平衡分析告诉我们必须售出多少件，但没能帮助我们回答这样一个至关重要的问题：将要售出多少件。 市场占有率 市场占有率 =公司销售水平 ／总的市场销售量 这一计算增加了对建议的行动计划的了解。 假设总的市场销售量为 29 万件。 我们盈亏平衡销售水平为 4万件，这样，盈亏平衡所要达到的市场占有率为： 40000／ 290000＝ % 接下来要问的问题是建议的销售方案能否获得这样的市场占有率。 资本支出 通常一个特定的销售方案 会提到资本设备的支出费用。 例如：假定使用期 10 年的设备要支出 500 万美元，如果我们把全部支出归人第一年的盈亏平衡计算中去，盈亏平衡点将非常高。 进而，从第二年至第十年，盈亏平衡点将大幅降低。 最好是将这 500 万美元平均分摊到这 10 年内。 这样每年有与机器有关的 50 万美元作为一项相关固定成本。 人们所需要做的只是对固定资产的有效寿命作出合理的假设，并且将总成本分摊到整个使用时期上。 相关成本 这个项目常常发生在分辨哪些固定成本与一个特定的销售计划相关。 运用的法则是：如果支出水平由于采纳了那个计划而发生变 化，那么这项固定成本就是相关的。 这样一来，新的设备、新的研究和开发，等等，都是相关的。 比如，去年的广告费或以前的研究和开发费用，不会随着现在的决策而有所变化，因此就不是销售计划的相关成本。 过去的支出作为滞留成本提及。 它们不应该计入现在的决策。 决策是未来的导向。 公司营业费用提出了一个特殊的问题。 一般说来，它不会随着一项特定的决策而变化。 但是，在某些情况下，一些营业费用可能直接归于一项特定的决策。 在这种情况下，这就成为一项相关成本。 我们应该知道一个企业为了生存下去，必须在长期经营中补偿所有的成本。 并且， 从财务会计的观点来看，一切成本都是相关的。 这一类型的会计涉及到准备收益表和资产负债表向投资者报告。 在制定营销决策时，我们只对管理感兴趣，而不是财务和会计，管理会计则涉及到为制定决策提供有关的信息。 因此它仅仅列出与正在考虑的决策有关的成本。 诸如分配营业费用或者分摊研究与开发费用之类的事情只会混淆未来导向的决策。 《销售经理》第二章：销售经理的知识背景（中） 毛利 当企业以一个特定的价格购进一件商品并且试图以一个更高的价格出售它时，成本价与销售价之间的差额被称为毛利或加价，因而： 销售价格＝成本价格十毛利 比如： ＝ 即一家公司以 美元购进一件商品，加上 美元的毛利，定价为 1美元。 毛利通常被表示为百分比。 这就产生了这样一个问题，毛利百分比表示的基数是成本价还是销售价。 这里，如果 美元的毛利是以销售价格的百分比表示的话，那么毛利就是 美元／ 美元＝20％。 如果是以成本价的百分比表示的话，那么毛利就是 ／ ＝ 25％。 在营销中，最通行的惯例是将毛利表示为售价的一个百分比。 以这种方式表示毛利 更易于操作。 销售价＝毛利十成本 ＝ 或更重要的： 100％＝ 25％十 75％ 以成本价为基数： 销售价＝毛利十成本 ＝ 但在这里成本是基数 100％，因此： ％＝ ％十 100％ 也就是说，销售价应该被看作成本价的 ％。 从销售价基数向成本价基数的转换： 销售价＝毛利十成本 100％＝ 25％十 75％ 因此如果我们想把 25％的毛利转换成以成本价为基数的话， 75％（即成本）变成有关基数且： 以成本价百分比表示的毛利＝ 25％／ 75％＝ ％ 注意这恰好是以。 作出这一转换的一个简单公式是： 以成本价为基数的毛利百分比＝（销售价为基数的毛利百分比／100％）－以销售价为基数的毛利百分比 在我们的例子中就是： 25％／ 100％－ 25％＝ 25％／ 75％＝ ％ 注意要作出这一转换，我们唯一需要的信息就是以销售价为基数的毛利百分比。 从成本价基数向销售价基数的转换。 销售价＝毛利十成本 ％＝ ％十 100％ 毛利为 ％，相应的售价基数为 ％，因此： 以销售价百分表示的毛利＝ ％／ ％＝ 25％ 注意这恰好是 6美元。 作出这一转换的一个简单公式是： 以销售价为基数的毛利百分比＝以成本价为基数的毛利百分比／（ 100％十以成本价为基数的毛利百分比） 在我们的例子中就是： ％／ 100％十 ％ ／ ％＝ 25％ 注意要作出这一转换，我们唯一需要的信息就是以成本价为基数的毛利百分比。 《销售经理》第二章：销售经理的知识背景（中） 复合毛利 一家制造商常常给出一个建议的零售价格和建议的零售和批发毛利。 例如，建议零售价格为 美元，零售毛利为 20％，批发毛利为 15％，在这种情况下，为了确定制造商的售价，我们只要依次减去适当的毛利，即： 图表 23：复合毛利 不管渠道中有多少层次，方法是一样的。 我们只要简单地依次减去这些毛利。 注意我们不能仅仅把这些毛利相加并扣除这一数量。 在这个例子中， 20％＋ 15％＝ 35％， 35％为 美元，得出了制造商的售价 $－ $＝ $，这是不正确的。 4．销售管理中的财务运用 “现金为王” 财务管理，是组织企业财务活动、处理财务关系的经济管理工作。 财务管理的本质决定了它是企业一切管理活动的基础，是 企业管理中的核心环节。 在企业的经营过程中，一方面表现为物资的不断购进和售出；另一方面，又表现为资金的支出和收回；企业的经营活动不断进行，也就会不断产生资金的收支，所有这一切构成了企业经济活动的一个独立方面。 资金对于企业的重要性，就如同人体中的血液。 在现代市场经济中，商品生产和交换形成错综复杂的经济关系，都是通过资金表现出来的，因此，资金运动就成为各种经济关系的体现。 财务管理，实质上就是对资金运动和价值形态的管理，而通过对价值形态的管理，就是对实物形态的管理，所以说财务管理是企业管理的核心。 作为销售经理就必须正确策划资金流量，用好用活“资金”，提高资金的有效率。 《销售经理》第二章：销售经理的知识背景（中） 缓解资金困难 银行承兑汇票 银行是企业信用的保证，每个企业都要与银行打交道，资金的收支都要通过银行来实现。 通过银行融通资金，使流动的“血液”不中断。 市场竞争随着新旧体制的交替而日趋激烈，商业的信用结算也应运而生。 应收票据的客观存在，给企业带来了票据资金的风险。 怎样才能使企业的资金得到有效利用，加速资金周转 ? 例如，在销售淡季时，银行可以以担保方式开出银行承兑汇票，缓解了淡季资金困难。 其他融资方式，如省辖承兑汇票进行票据抵押、贴现等等，都可以提高了资金利用率。 应收账款的管理 企业为提高产品的市场占有率，不得不采用各种促销手段，但这些促销手段归结起来不外乎两种类型：现销方式与赊销方式。 现销方式最大的优点是应计现金流量与实际现金流量相吻合。 既能避免呆账、坏账损失，又能及时将收回的款项投入再增值的过程，因而是企业最期望的一种销售结算方式。 然而、在竞争激烈的市场条件下，单纯地依赖现销方式往往是行不通的、因为企业如果为了抑制风险而一味追求现销方式，必然会丧失许 多有利机会，久而久之，最终导致市场销路逐渐萎缩，市场占有率下降，使企业的长远利益遭受严重损害，不利于企业的发展。 因此，为适应市场竞争的需要，适时地采取各种有效的赊销方式，可以弥补单纯现销方式的缺陷。 从商品流通的角度来讲，赊销方式在强化企业的市场竞争地位和实力、扩大销售增加收益、节约存货资金占用以及降低存货管理成本等方面有着其它任何结算方式都无法比拟的优势。 但从另外一个方面看，由于赊销商品产生的应收账款的拖欠甚至坏账损失的可能性较高，所以风险是比较大的；同时由于应收账款暂时脱离企业的资金周转而为其他企业无偿占 用，这部分资金不仅无法为企业创造新的价值，形成机会成本，而且还要为之付出一定的管理费用。 不难看出应收账款的投资收益与投资风险是客观并存的，既是流通顺利实现的保证，又是流通顺利实现的障碍。 《销售经理》第二章：销售经理的知识背景（中） 对应收帐款的管理时遵循的原则有以下几条： 通过票据加强商业信用的约束力，以提高交易效率，减少应收账款的发生； 建立健全应收账款管理，建立坏账准备金制度，以防不测； 贯彻“促销与收回”并重原则，财务应根据调查资料正确评判客户的偿债能力和信用程度 ，在此基础上合理确定信用期限，避免盲目赊销； 确定应收账款政策。 应在放宽赊销条件带来的收益与相应的成本及可能的损失之间加以权衡； 运用现金折扣，减少应收账款。 在西方社会非常流行的现金折扣是企业有力促销和促使现金回笼的有效手段，现金折扣对供需双方都有利可图，销贷方通过现金折扣把应收账款可能带来的各种损失以利益的形式部分让利于购货方，而自己却可以锁定并减少应收账款所造成的损失，通过低成本的融资方法降低应收账款的资金风险； 财务部门应定期编制《应收账款账龄分析表》，列示出信用期内和信 用期外的客户数量和金额、同时计算分析“应收账款周转率”、“平均收账期“等考核指标，及时反馈绘业务部门，共谋收账对策。 建立和完善风险机制，对促销人员加大约束力度，以增强销售人员的危机感、压力感，使其工作重点始终放在销售量和提高货物回笼率上。 保障资金的安全、高效运转 对于销售部门而言，资金安全、高效运转是财务管理的主要问题之一。 随着市场经营机制的转变，不断出现的专卖店和店中店实现了产品的有效销售，提高了产品的销售利润和零售市场的占有率；同时，零售市场的零散、人员素质的参差不齐，也 加大了资金的风险，增加了管理成本。 因此，零售专卖必须根据实际情况适时发展，而且一定要核算投入与产出的风险系数；财务部门还应积极回笼分散资金，保障资金安全，使资金有效运转。