［管理精品］某大型公司人力资源规划模板—某咨询公司

［管理精品］某大型公司人力资源规划模板—某咨询公司内容摘要：

务单元 职位评估职位设置组织结构 职位分析企业战略目标企业战略目标组织竞争力组织竞争力职能业力化管理匹配企业文化和价值理念组织责任体系组织责任体系 组织能力体系组织能力体系绩效管理绩效管理人才规划人才规划 培训开发培训开发薪酬管理薪酬管理业务单元业务单元 职位评估职位评估职位设置职位设置组织结构组织结构 职位分析职位分析企业战略目标企业战略目标组织竞争力组织竞争力职能业力化管理企业文化和价值理念解决方案经营战略引致问题运作模式引致问题人力资源管理诊断结果集团人力资源管理和发展纲要解决方案经营战略引致问题运作模式引致问题人力资源管理诊断结果集团人力资源管理和发展纲要 15 图 2 图 3 4. 公司 人力资源管理体系 纲要 指导思想 立足当前，放眼未来，确立一流 标杆 . 建立系统的人力资源管理体系，确保体系 科学 、 先进、 简明、高效。 愿景和使命关键业务策略职位评估职位分析 / 职位说明书组织与职位梳理核心价值观关键绩效指标绩效管理企业文化体系HR 体系规划能力素质模型业务重点培训与开发愿景和使命能力提升招聘职位评估任职资格标准人才选拔标准业务重点培训与开发HR 理念平台运作公司战略薪酬管理图 3 ：青岛中集 HR 体系设计关系一览图愿景和使命关键业务策略职位评估职位分析 职位说明书组织与职位梳理核心价值观关键绩效指标绩效管理企业文化体系体系规划能力素质模型业务重点培训与开发愿景和使命能力提升招聘职位评估任职资格标准人才选拔标准业务重点培训与开发理念平台运作公司战略薪酬管理愿景和使命关键业务策略职位评估职位分析 职位说明书组织与职位梳理核心价值观关键绩效指标绩效管理企业文化体系体系规划能力素质模型业务重点培训与开发愿景和使命能力提升招聘职位评估任职资格标准人才选拔标准业务重点培训与开发理念平台运作公司战略薪酬管理图 ：青岛中集 体系设计关系一览图 16 . 强调 理论与 管理实践相 结合 ，注重人力资源管理方式和方法的 实用性和可操作性。 . 支持战略、匹配业务、提升组织核心竞争力。 人力资源管理 理念 “国强民富，共同发展” 这一 理念是处理企业组织与员工个人关系 ，企业利益与个人利益，以及个人相对价值判断的 “基本” 准则。 详解如下 1： “这一理念是处理企业组织与员工个人关系的准则。 ‘国强’，是组织的目标和凝聚力的源泉，也是价值分配的前提。 ‘民富’，则是员工 分享企业成长业绩，通过劳动和付出获取报酬、财富的利益分配原则，它是中集成长的内部动力来源。 ‘民富’反映了中集对人的价值的尊重和务实的思维特色。 ‘共同发展’意味着将员工发展作为企业成长的目标之一；重视人力资源的开发、积累和提升，使企业人力资本和有形资本同步增值；在企业成长过程中，不断为员工提供新的事业平台和发展空间。 这一原则推动了中集整体、共同的能力平台的形成。 ‘共同发展’体现了中集有容乃大的宽阔胸怀。 只要是符合中集文化理念和素质技能要求的人才，不管以何种方式进入中集，无论资历、背景如何，也无论来自海内海 外、天南地北，都能有自我价值实现的机会。 ‘公司好，员工才会好’，‘君子爱财，取之有道’，朴素的表达蕴含着深刻的道理。 核心理念的先进性和适用性，是中集人力资源开发与管理成功的主要原因。 ” 管理 政策 与原则 . 公司 的人才观 . 人才是 公司 竞争力的源泉，是公司财富的主要创造者， 欢迎来自五湖四海 ，认同中集文化和管理理念 的 管理和专业技术人才。 1 节自《中集集团人力资源 管理与 发展纲要》。 17 . 倡导以企业文化和职业发展吸引人才，以良好的组织氛围和薪酬福利待遇激励人才 ， 重视人才，但不迁就人才。 . 强调对 人 的 关怀 ，注重建立亲切、融和、富有人情的健康关系，追求企业和 员工的共同成长是我们的长期 目标。 . 干部队伍建设 和专业人才 管理 . 公司 要致力于打造一支适应 公司 未来发展 需 要 ， 符合“中集化”、“专业化”、“国际化”要求的 管理和专业 人才队伍。 . 干部的 天职 是 遵循 公司的使命， 认真而 执著地开展工作，使 “ 公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。 ” . 对干部的选用，我们遵循“德才兼备”的原则。 把能否带队伍，培养人作为决定管理者升迁与待遇的重要因素。 . 高层干部以自身培养为主，外部选聘为辅助；中层干部以内部培养与外部选聘相结合；基层干部选用以内部提拔为主。 . 注重外部专业 人才 的 引进， 为 引进的专业人才构建良好的工作氛围和适当宽松的空间。 . 推行任职资格体系，为专业人员提供管理和专业“双通道 ”。 根据任职资格要求开展针对性的培训工作。 . 绩效管理 . 建立以 目标 和效益 为导向，以竞争力提升为目的的关键绩效评价体系。 . 追求绩效评价的客观性和相对公正性的统一； 追求目标实现和管理改进 的统一； 追求结果 管理和过程管理的统一。 . 倡导公平、公正、适度公开、效益导向的考核原则 ，追求简明、高效、灵活的方式，建立起“绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效沟通、绩效改进”的 管理 闭环。 . 各级管理者是绩效管理的主体， 把绩效管理作为 日 常工作管理的有效 18 工具。 . 工作目标计划制定和目标确定时，考核人和被考核者应 就工作目标 改进 在充分沟通的基础上达成共识。 . 计划执行 过程中考核人 对被考核者 应 进行必要的 答疑、 辅导、支持 和监控。 . 绩效评价时 考核人应就考核结果与被考核者当面沟通，提出改进建议并监控执行。 . 考核结果应与 员工利益分配挂钩，并 将业绩 作为 选拔人 才 的重要依据。 对考核结果 长期连续不符合要求 的员工应 及时 进行培训和引导， 对无法改善业绩的员工考虑转岗或 淘汰。 . 建立考核结果的申诉机制， 由人力资源部负责考核 申诉受理工作。 . 薪酬管理 . 遵循效益优先的公平原则，建立 以“绩效、职位、能力”三位一体的薪酬体系，确保薪酬价值分配的公平性和公正性，使薪酬激励成为 公司 可持续发展的动力源泉。 . 强调薪酬的激励作用， 以价值评价为基础，给劳动成果以合理回报，激励员工不断创造 业绩。 . 在统一的薪酬管理框架下， 根据各 公司 所处的 不同战略 发展 阶段、行业特点和竞争态势，确立相应的价值分配体系和 分配形式。 . 坚持从经营业绩（销售收入、利润或超额利润或在总成本中）中按一定比例提取员工报酬总额的做法。 并 确保单位劳动投入产出比保持行业领先水平。 . 推行 灵活的 宽带薪酬 制度，将任职能力 与薪酬等级直接挂钩。 对于 公司急需的 少数特殊职位，可以制定特殊的薪酬政策。 . 任职资格管理 19 . 建立以任职资格标准为导向的职业化发展路径。 让高谈 阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路，在成就公司的同时成就员工。 打破自古官道一条路的做法，为员工发展提供 “ 管理 ”和“ 专业 ”双通道。 图 4 . 建立系统化、结构化的管理和专业类任职资格标准，以标准牵引员工的学习、培训和发展 ，并 通过任职资格体系建设 公司 人才“资源池”。 . 资格认证结果 作为 员工职位晋升与薪酬调整的 依据 之一。 . 员工培训 . 员工培训对 公司 来说是一种投资活动，是提升 公司 核心竞争力的必要手段。 . 充分利用各种资源，“请进来”或“送出去”， 采取课堂讲授、专题调研、现场实习、团队互动 等 多种 培训 形式，力求 培训生动、活泼、高效。 . 注重培训的跟踪和效果评估，不追求教了多少，而注重员工 学会了多少。 . 建立内部 师资 队伍，完善相应管理和激励措施。 . 员工关系管理 . 员工是 公司 最重要的财富， 如何在公司和员工之间建立一种健康领导者管理者监督者管理类资深专家高级专家专家专业 / 技术类有经验者初做者领导者管理者监督者管理类资深专家高级专家专家技术类有经验者初做者 20 的心理契约关系，提高 员工满意 度，降低优秀员工流失率，是员工关系 管理 的重要使命。 . 遵循国家法律、法规要求，与员工 签订 劳动合同。 系统考虑一线工人劳动安全的需求，完善劳动防护措施，有 效保护一线工人的身心健康，防止职业病的发生。 . 逐步提高员工福利水平。 严格执行医疗和养老等社会保障，定期体检等福利制度。 同时，给予风险岗位员工额外津贴。 . 本着“依据事实，以人为本”的原则处理 员工投诉和 劳动纠纷，依据事实， 迅速处理，不留隐患，降低企业风险。 . 推行“荣誉奖”制度。 定期对表现优秀 的员工颁发“荣誉奖”。 5. 实施 策略 与 方案 实施过程就是在目标的牵引下，将思路、方法落 到实际操作过程中，通过现实的检验，日臻完善，最终达到所期望 的 目标。 实施过程也是策划过程，需要深谋远虑和系统思维，不但要制定具体的实施行动计划的 ，而且要思考并关注实施监控机制，二者缺一不可。 公司 HR 建设 目标是： 通过 3— 5 年的 HR 项目推行和深入的人力资源管理 实践和 创新，系统完成公司 的人力资源体系建设， 使 公司 人力资源管理体系从“粗放管理”到“逐步规范”， 到“步入正轨”， 再 到 “迈入先进”。 原则 “夯实基础，分步实施； 问题切入，以点带面；关注利益，引导变革 ” 夯实基础，分步 实施 ： 人力资源的推进工作首先要 解决责权、观念和机制问题，基础工作做扎实是推行的关键。 另外，项目的推行不能看作是一朝一夕的事 21 情，应当用长期的眼光来看待推行工作，理清思 路，分 阶段、有 步骤 的 实施。 问题 切入 ，以点带面： 在推行过程中，不但要关注体系的建立，而且要关注问题的解决，寻找适合的切入点，并通过问题的解决来推动体系的建立和完善。 关注 利益，引导变革： 人力资源管理体系的建立过程就是人力资源管理变革的过程，在这一过程中最关键的因素是人的因素，只有关注利益的冲突并协调好这些冲突，人力资源管理变革才可能顺利进行。 “六纵四 横 ” 的 HR体系 “六纵”是指人力资源的六大基 础模块，包括组织职位、绩效、薪酬、招聘、任职资格、培训等。 “四横 ”是指以六大模块为基础的 人力资源 横向的专业管理子系统（参见图）。 如果说“六纵”是人力资源管理体系的 “ 骨架 ” ，那么“四横”就是 促成人力资源管理体系发挥实效的 “ 灵魂 ”。 前者关注体系 基础建设，后者关注体系关键问题的解决，它贯穿六大模块之中，取各模块精华为我所用，具有更为直接的问题导向和目的导向。 图 5 针对 公司 HR 管理 现状， 我们把“ 人力资源变革管理 ” 、 “ HR 队伍建设 ” 、“ 人才培养 ” 、 “ 工人管理 ”四个子系统的建设作为未来推行工作的重点，并围绕这四大子系统的建设制定针对性的 策略。 整个人力资源管理变革工作可以划分为四个阶段： 人才管理子系统人力资源变革管理子系统工人管理子系统HR 队伍建设子系统职位 绩效 薪酬 招聘 任职资格 培训人才管理子系统人力资源变革管理子系统工人管理子系统队伍建设子系统职位 绩效 薪酬 招聘 任职资格 培训招聘体系薪酬体系考核体系HR 队伍建设子系统变革管理子系统培训体系工人管理子系统人才培养子系统任职资格组织与职位梳理Q4Q3Q2Q1Q4Q3Q2Q1Q4Q3Q2Q1Q4Q32020202020202020主要项目招聘体系薪酬体系考核体系队伍建设子系统变革管理子系统培训体系工人管理子系统人才培养子系统任职资格组织与职位梳理主要项目设计与计划 实施设计与计划 实施第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 22 表 2 （ 1）体系设计和试点阶段（ 2020 年 7 月 —— 2020 年初） 本阶段的主要任务是“筑基”，完 成人力资源管理的基本框架，即“六纵”建设工程。 同时配合体系建设 的过程，逐步、有序地展开关键模块 —— 任职资格、考核等方面的试点工作。 （ 2）选择推行阶段（ 2020 年初 —— 2020 年底） 本阶段的主要任务是围绕急需解决的问题，展开关键模块 的 推行工作，实施绩效管理改进，推行过渡性的薪酬改革，强化招聘体系建设，并进一步完善关键职。