参考试析南方广播影视传媒集团的经营战略管理

参考试析南方广播影视传媒集团的经营战略管理内容摘要：

给集团造成了管理协调问题 集团在并购相关的传媒集团的业务中由于二者 的集团文化，历史背景，管理理念，以及人员组成上都存在着很大的差别，因此，这些因素给集团在协调各个方面的时候造成了非常大的困难，这些问题大大的增加了集团的管理成本。 （ 3）一体化的成长战略给集团带来了平衡性的较高要求 集团在各个单位的生产能力上必须保持平衡，这样的高要求容易造成集团单位所生产的产品过剩或者造成产品不足等情况。 密集型的发展方式存在的问题 密集型的战略发展方式为南方广播影视集团带来了长远的利益，但是其中市场渗透的战略发展方式也存在着一些问题，传媒使用者的自身问题： （ 1）、传媒使用者往往将过 多的经历放在自己偏好的一方面，这种偏好导致了市场的现有需求的枯竭。 （ 2）、集团过分追求的技术突破，将大量的资金放入技术突破中，大大降低了现有产品的价值。 （ 3）、集团注重推销的现有产品，在现有的业务上投入了过多的资源与注意力，这样可能会错过许多好的发展机会。 （ 4）、集团过渡的市场渗透不能保证在现有的业务上处于绝对优势的地位，却为集团带来了许多的竞争对手。 （二）南方广播影视集团的管理体制问题 由于中国的特殊国情，传媒集团的管理体制一直成为困扰传媒集团发展的现实问题。 按照有关方面的规定，在我国目前组建的媒 体集团中，报业集团、出版集团和广播电视集团仍属于事业性质，发行集团和电影集团属企业性质，有此看来，以新闻传播和思想政治宣传为主要内容的信息产品的制作部分仍将按国家事业单位的管理模式进行管理。 这样的规定造成了我国传媒集团在运营过程中存在着双重属性的问题。 在集团实行这样的双重属性的管理体制的过程中存在着两个不得不解决的矛盾问题。 第一，集团由于下属单位过多，这些下属单位充分的要求自主权，要求更好的实现自我发展，突破集团的限制，但是集团的整个职能部门是事业单位的管理机构，这样就与这些下属单位追求自我突破发展的愿望 想违背。 集团下属单位想要突破自我发展，突破集团限制更好的发展就需要尝试实行公司化的运营机制。 所谓公司化是指将现有的非公司类型的企业改组为公司法人组织。 公司化的改制包括明确公司的法人性质、界定产权关系和建立公司治理结构。 实行公司化管理就会与事业产生矛盾，而调和这些矛盾需要很高的成本。 第二，集团的双重属性使公司化的人力资源管理模式与传统的人事管理模式之间发生冲突，集团管理结构和模式则需要马上改进。 集团目前的资本结构式 =是国有独资，而这种结构既没有股东大会，也没有成立董事会，只有以总裁为首的集团领导班子，这对于集 团的突破性发展和形成公司化的治理模式影响很大，长此以往将会出现“内部控制人失控”。 南方广播影视集团的事业单位企业化管理的双重属性，严重束缚了集团正常的发展，要想有更好的发展必须要处理好双重属性管理机制的问题。 对中国传媒集团而言，由于意识形态的影响，政府法律法规的控制盒决定作用是至关重要的，也是最有力的外部约束因素。 在中国，政府不仅控制着传媒集团的新闻政策，而且还对传媒集团的产业政策实施严格管制，特别是产业进入管制产权管制、许可权限管制、数量管制等。 建立完善的中国传媒集团治理结构，首先是要确立适应市场机制的 政府治理结构，在此前提下，才能有效发挥外部治理与内部治理的作用。 （三）南方广播影视集团运营中的资金问题 资金在传媒集团的运营过程中起到了至关重要的作用，而充足的现金流对一个传媒集团的正常运作和快速发展是十分重要的。 相当于其他企业，虽然传媒业具有信誉好、营业收入相对稳定及容易取得政府部门扶持的优势，但是，较于集团化发展的巨额资金需要，多数传媒集团还是深感筹资困难，聚财维艰。 而且，近年来我国传媒集团之间的竞争愈演愈烈，报纸、电视台、电台利用各自的优势争夺受众，相同媒介之间的竞争也趋白热化。 各家传媒集团为了适 应竞争的需要，都在加大基础建设的投入。 多传媒集团相继斥资建设采编大楼，动辄数亿元之巨。 近年来，由于不同新闻媒体的主体纷纷展开不同心形式的资本运营，业外资本、民营资本事实上已经在不同程度上融入媒体行业，政府可对这种投资行为进行专门的立法，以促进我国媒体通过有效的资本运营促进媒体产品经营的稳步成长。 南方广播影视集团主营广播电视传媒娱乐业，近几年来集团不断的把资金投入到同国外合作与新技术的研发上。 虽然集团在与国外合作和新技术的研发方面取得了一定成绩，为集团获得丰富的利润。 但是在新技术的研发方面 集团的投入还不够， 传媒业是一个高技术含量的行业，技术的更新与进步决定着传媒业的发展，所以集团应该在研发新技术上加大资金的投入这样才能保证集团在传媒业的领先地位，使集团实现更好的发展。 集团在运营过程中实行了多元化的发展模式，多元化的发展使集团开拓了许多新的领域，这些领域和集团的主营业务存在着较大跨度。 如集团旗下的南方 影视 传媒控股有限公司 ，其业务范围涉及到了电视、广告、出版、娱乐、医疗机构等多个方面，这种多元化的投资可以降低对某一行业或者是某一方面的业务的过分依赖，在一定程度上降低了一些经营上的风险，同时也保证了集团盈利的稳定性。 但是集团将过多的资金投入到了开发非相关行业的领域中，着就给集团的主营业务造成了一定的影响，所以集团投资在非相关行业的比重不应过大，这样才能保证集团的主营业务正常顺利的发展。 南方广播影视集团将一部分流动资金用于集团日常开销，如员工的工资、水电费，还有各种原材料的采购像是电子设备、办公用品、卫生用品、印刷纸张、油墨等各种集团日常工作中的必需用品，以确保集团正常运转。 集团在处理这些日常开销是存在着分配不均的问题，集团应该将大部分资金用在配备硬件方面，尽量节省水电费、印刷纸张、油墨等开销。 这样既可以提高集团的 硬件设施，又可以为集团节省一大笔开销。 （四）南方广播影视集团的人才资源问题 传媒经营管理人才严重匮乏 中国传媒业由于市场化集团的时间不长，在相当长的一段时间内对经营管理人才不够重视，造成了中国传媒经营管理人才的储备和培养的严重匮乏。 据资料显示，目前我国共有 5000 多家新闻媒体，从业人员达到 55 万，但懂得媒体经营管理的人才不到百分之一。 入世之后，对我国的传媒人才队伍冲击最为严重，人才的使用方式、人才的待遇、团队文化的优劣都将成为能否吸引人才的重大因素，人才的看法和激励模式将面临巨大的改变和挑战。 南方广播 影视集团也存在着传媒经营管理人才严重匮乏的问题。 （ 1）集团中懂技术、会经营、善管理的复合型人才相对来说较少，由于集团缺少对管理的复合型人才，在经营管理的过程中导致了决策、方向上的很多失误，制约了集团的经济发展。 （ 2）集团缺少培养经营管理人才的机制。 目前在集团中从事传媒经营管理的人员只有很少一部分经过专门的培训或是取得相应的学历，在集团专业性的传媒管理人才匮乏的情况下，集团应该建立起良好的机制，建立专门培训经营管理人才的机构，这样才能保证集团中的经营管理者更好的发挥自己的作用。 （ 3）集团存在经营管理人才 流动难的现象。 集团当中的一些人论资排辈，排挤一些有管理才能的新人，这种情况造成了有管理才华的人难以脱颖而出的现象，无形中减少了经营管理人才的数量。 传媒经营人才来源复杂，素质不齐 在南方广播影视集团中，一些从事媒体经营管理的人员出身于各个部门，他们通常是通过组织的任命，或者是业内人事，他们当中有大部分的是采编、记者或者是主持人，广告出身。 这些人通常从基层做起一步步成为媒体经营管理人员，还有一些是商业精英，他们有良好的教育并且在工作上取得一定的成绩，还有一部分是来自媒体以外的其他行业。 由于他们没有或者缺少 媒体经营管理的经验，也没有经过相应课程的培训，在管理媒体的过程中出现了很多问题。 比如说采访业务熟悉的管理者可能更注重采访，对其他业务熟悉的管理者更注重其他业务，这种情况造成了传媒管理者的“偏科”现象，他们只重视自己熟悉的业务范围或者是只懂得业务和经营中的其中一项，这种现象使集团出现了不平衡的发展，集团中很有潜力的项目因为管理者的“偏科”现象不能得到很好的开发利用，长期下来会给集团带来严重的经济损失。 传媒创新型人才流失严重 传媒集团的职业经营管理者作为传媒市场创新的主体，但是目前传媒创新型人才流失严重。 在南方 广播 传媒 集团中出现了培养出来的优秀创新人才外流的现象。 如凤凰卫视，以五十万的年薪成功挖走了广东电台的著名主持人窦文涛， 而造成集团内部创新型人才外流有一个重要的因素，就是集团双重属性的管理体制。 传媒创新型人才追求市场价值的实现，而 南方广播传媒 集团实行的是事业单位的管理方式，这种事业单位的管理方式，不能为传媒创新性人才提供相应的活跃的成长环境和激励监督的体系。 另一方面事业单位的管理方式使大多数集团的管理者对市场保持怀疑的态度，他们不敢放开自我适应市场化的模式，这就缩小了传媒创新型人才的创新空间，而创新型人 才由于空间有限许多观点和想法无法实现，最终选择离开集团。 就目前来看，集团中的创新人才大都流向了国外，或者是上海以外的其它地区。 另外， 管理者激励机制欠缺。 由于传统体制的影响和我国干部管理体制方面的弊端，选拔管理者时，仍习惯于按行政方式选聘主要领导成员，全部由政府组织人事部门直接任命和委派，而不会单凭业务等硬性指标选拔。 这种缺乏激励机制的后果是难以形成优胜劣汰的机制。 实践证明，在市场经济条件下，企业家是市场买卖出来的，而不是政府委派出来的，董事会对经营层的制约和监管相对弱化。 传媒上市公司虽然咋公司治理结构形式 上设立了董事会、监事会、股东大会等机构，但就公司治理结构实质而言，还存在诸多有待解决的问题。 多数传媒上市公司的高级管理人员的选任基本基本上由地方宣传部（委）决定，董事会只是在形式上具有聘任或解聘的权力，很难有能力插手传媒集团的经营和管理过程，这也影响了董事会决策的独立性和科学性。 （五）南方广播影视集团的品牌塑造问题 品牌是企业产品经营的一个概念，它是指某种产品与服务的名称及其标识， 用以同竞争对手的产品或服务相区别。 品牌是其外在表现形式与内在整个素养的 综合。 媒体的品牌不仅意味着电视节目、杂志内容的特 性和品质，同时也与受众 的倾向意识有密切的关系。 品牌的塑造在媒体的扩张中起到了十分重要的作用。 品牌是媒体竞争力的重要指标，是媒体文化的象征。 南方广播影视集团 经过近十年的发展成功塑造了SMG 这一品牌。 但是在集团品牌的塑造过程中也存在着一些问题。 以 SMG 旗下的东方卫视为例。 东方卫视作为著名的省级卫视其品牌的塑造上远不及湖南卫视和凤凰卫视。 东方卫视从未入过省级卫视的第一阵营（前 3 名），仍然徘徊在第二阵营的上游， 2020 年上半年东方卫视的排名更从 2020 年的第 4 名下滑到了第7 名。 东方卫视之所以只能在省级卫视的第二 阵营徘徊，首先是因为它的品牌定位不够清晰，比如湖南卫视提出了“湖南卫视，快乐中国的口号”这一口号明确的将湖南卫视定位为一个主导娱乐的媒体品牌。 在湖南卫视收购青海卫视后，又给青海卫视加以定位提出了“大美青海，时尚中国这一口号”这一口号把青海卫视明确的定位为一个时尚娱乐的媒体品牌。 而在这方面东方卫视的定位则不够清 晰，没有将东方卫视的特点显现出来，东方卫视至今为止都没有一个非常清晰而 且让人印象深刻的口号。 其次，是因为它的品牌栏目不够突出。 湖南卫视在 1997年推出的《快乐大本营》以“快乐大本营，天天好心情”为口 号，节目在全国刮 起了一阵“娱乐旋风”。 各大电视台纷纷效仿，直到今天快乐大本营还有着非常 高的收视率。 除了《快乐大本营》之外，湖南卫视还有许多的品牌栏目，如《天 天向上》、《勇往直前》、《背后的故事》等栏目都取得了不俗的收视率和不错的口 碑。 《超级女声》和《快乐男声》更是火爆一时。 再如凤凰卫视的品牌栏目《铿 锵三人行》《小莉看事实》等也都取得了不错的收视。 比起湖南卫视和凤凰卫视， 东方卫视在品牌栏目的塑造上明显落后于湖南卫视和凤凰卫视。 只有 2020 年推 出的《加油。 好男儿》收视表现位居同时段全国第一，《我型 我秀》在省级卫视 收视排名中位居榜首。 后来经改版推出的《舞林大会》也取得了不俗的收视。 但 是东方卫视品牌栏目的数量上与湖南卫视相比还存在着一定的差距。 可见东方卫 视在打造品牌栏目上还需要更进一步的努力。 最后，是因为它缺少让人印象深刻 的品牌标志。 一个好的品牌就需要一个好的标志，对于媒体品牌来说包括两个方 面一是媒体的标志，二是媒体中的名牌。 这里媒体的标志指的是台标，以及媒体 产品的商标。 湖南卫视的台标为黄色的椭圆，由于非常像芒果所以观众将湖南卫 视称之为芒果台。 湖南卫视乐于接受芒果台这个称号，而这个称号也成 为了湖南 卫视获得观众认可的重要标志。 湖南卫视根据这个称号打造了“芒果粉丝节”并 取得了很高的收视。 相比之下东方卫视的台标就不够突出没有给观众留下深刻印 象。 这里媒体中的名牌主要指名牌形象，名牌栏目，名牌主持、名牌记者、名牌 编辑。 上海文化广播影视集团的主营业务是广播电视，集团要想在主业上占据优 势，充分发挥其舆论导向的功能，就应该培养出一批名主持人、名记者、名编辑， 从而提高集团的知名度。 湖南卫视成功的推出了李湘、何炅、谢娜、汪涵等一批 著名的主持人，凤凰卫视推出了吴小莉、杨澜、陈鲁豫、窦文涛等著名主持人。 这些主持人成为了湖南卫视和凤凰卫视的重要标志和著名品牌。 而东方卫视只有 像吉雪萍等少数主持人为观众所熟知。 总之， 南方广播影视集团 在品牌的塑造上，与湖南广电传媒集团和其它广电集团还存在着一定的差距。 湖南广电集团旗下的湖南卫视。